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當今的華為，英雄式的領導只有一個—任正非。
孫亞芳是離任正非最近的那個人。
孫亞芳早年畢業于成都電子科技大學，1992年加入華為，先是做培訓部經理，后到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1999年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。
華為本來沒有董事長這一職務。1998年前后，華為因為營銷戰術、股權、貸款等問題，頗受外界質疑。而孫亞芳口才和風度俱佳，舉止優雅、說話“和風細雨”，是個外交高手。因此，任正非苦心積慮，提議孫亞芳出任董事長，負責外部的溝通與協調，自己則繼續擔任總裁的位置，專攻內部管理。
孫亞芳的真正作用，也許并不像她的職務“董事長”那樣搞戰略規劃與決策指揮。可是，說她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過。她的聰慧、干練以及對任正非的脾性、思想的領悟，無人能出其右。
在任正非不愿出面或不方便出面的場合，孫亞芳就會充當“特使”，調和任正非意志中的黑白灰，實現人與事的完美均衡。這總比起那個脾氣暴躁、缺點很多、崇尚“狹路相逢勇者勝”的“英雄”任正非親自出馬要好得多。
比起對外工作的細致與溫情，孫亞芳對內可謂一言九鼎、雷厲風行。除了董事長一職，孫亞芳還是華為的常務副總裁，直接主管市場部、人力資源部。而在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門對華為貢獻最大（研發部由任正非主管）。
華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，在與競爭對手技術區別不大的情況下，華為可以通過嚴密的市場體系獲得更大的優勢。而這一體系是在孫亞芳的領導下建立的。另外，《華為基本法》中寫得最好的一節就是有關人力資源政策的內容，因為它在描述規則，而非定義概念。人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。
華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名；由孫亞芳直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給她一個人；任正非甚至在極為感性的《我的父親母親》一文中也稱呼孫亞芳為孫總。
當然，如果不是思想理念的一致以及為人處事的合拍，任正非不會放心上述兩個至關重要的部門交給孫亞芳全權負責。“左非右芳”的搭配也不會這么完美與持久。
在華為，只有孫亞芳對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至更為嚴厲。華為有一條鐵律：開會的時候，關掉手機，電話由秘書轉接，誰違反規定，誰到秘書那里交錢。如果孫亞芳在場，孫亞芳親自強調，孫亞芳不在場，同樣照罰不誤。華為市場部員工都知道，如果在展覽會上沒有系領帶，要是被孫亞芳看見，下場可就慘了。“且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。”一位華為前員工在《走出華為》一書中說。
1996年2月，孫亞芳作為市場部主管，帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。正是這一事件，讓任正非看到孫亞非在心靈上離自己比較近。很多人認為是“做秀”。可是最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來，市場體系高達30%的人也真的下崗了。
此后，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”
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