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吉林通鋼與首鋼正式簽約實現戰略重組。資料照片 |
通化鋼鐵集團股份有限公司(以下簡稱“通鋼集團”)是計劃經濟時代建立起來的老鋼鐵企業，在吉林省的冶金發展歷史上具有舉足輕重的地位。去年，是通鋼集團經歷重大變化最為集中、生產經營最為困難的一年。國際金融危機帶來的巨大沖擊，導致生產經營秩序受到嚴重影響，企業陷入前所未有的虧損境地，股權變化帶來的經營風險，加劇了企業生存發展的困難。在應對這些復雜問題和矛盾的嚴峻挑戰中，通鋼集團實現了新的發展。
2010年7月16日，通鋼集團與首鋼實現重組，老鋼鐵企業在結構調整中踏上了新的征程。
老國企在金融危機中交上滿意答卷
通鋼集團的歷史可追溯到1958年，歷經建設發展、調整發展、改革發展，通鋼集團現已成為吉林省最大的鋼鐵聯合企業，國務院振興東北老工業基地重點支持的鋼鐵企業，全省工業提速增效十強企業。現有職工總數20547人，擁有資產總額301.5億元，具備年產鋼560萬噸的生產能力，下轄通化鋼鐵、通鋼礦業、磐石鋼管、四平制品、通鋼國貿、通化網航等6家子公司和冶金設計院等8家參股公司。
自2008年下半年以來，由于受全球金融危機的影響，通鋼集團生產經營出現了十年來從沒有過的嚴峻挑戰。到了2009年，通鋼集團在生產經營上和企業生存發展上更是經歷了諸多的考驗。
面對出現的各種復雜問題和矛盾，通鋼集團新一屆領導班子突出“保穩定、謀生存、求發展”這一主線，理順職工隊伍情緒，穩定生產經營秩序，重構內外發展環境，確保了改革發展的穩定進行。
——在生產組織上，通鋼集團遵循市場原則，克服諸多困難，優化生產組織模式，既確保了建材產量實現歷史性突破，又確保了規模效益的釋放。2009年建筑用材產量達到174.78萬噸，同比提高61.52%。全年鐵鋼材產量均保持較大幅度的增長。
——在銷售組織上，針對外部市場形勢的變化，始終堅持訂單量大于生產量，合同量大于訂單量的銷售組織原則，有效化解市場需求的不穩定性因素。產銷率完成99.5%，本地化銷售比例達到75%；完成政府采購46萬噸。
——在采購組織上，克服資金緊張的困難，積極推進供應商戰略聯盟，為理順采購渠道、穩定原燃料質量、有效降低采購成本創造條件。
——在降本增效上，堅持眼睛向內，深入研究各工序、各環節的降本增效潛能，全面提高指標對標水平，動員各層面向投入產出要效益，向產品結構調整要效益，向深化管理要效益。全年可比成本降低額達11.17億元。
——在內部管理上，不斷完善集團化管理模式，尤其是強化財務預算管理、資金管理，并以此為中心，進一步理順專業管理體系。對經營管理的薄弱環節和重點領域，強化“止血”措施，并理順薪酬，完善職工獎勵政策，充分發揮職工參與企業管理和監督的意識，不斷提升管理水平。
在困難和考驗面前，通鋼集團注重引導兩級班子和各級領導干部把思想統一到立足通鋼現狀，保穩定、謀生存、求發展上來。堅持以人為本，全力抓好職工隊伍穩定。健全職工民主管理的相關制度，加強工會組織建設，為維護職工利益提供了組織保證。圍繞生產經營的重點難點，開展各類勞動競賽，調動職工積極性，企業人氣、職工士氣和隊伍志氣得以提升。
經過一系列的努力，2009年，通鋼集團產鐵516.16萬噸、鋼518.92萬噸、鋼材517.65萬噸，實現工業總產值209億元，實現營業收入230億元，可比產品成本降低率達到5.23%。
進入2010年以來，通鋼集團以自我重組、自我重塑、自我提升為動力，努力克服持續低溫凍害、原燃料資源不足、資金緊張、市場形勢變化較大等諸多困難，全力抓住吉林省擴大總量、加快發展帶來的商機，著力抓實產能品種與市場的融合發展、市場分析預測、繼續推進本地化銷售、加大銷售應收賬款控制和進一步做好省內鋼材產需銜接工作等關鍵環節，使產銷率實現100%，完成本地化銷售比例80%比去年同期增長9%。
重組帶來的通鋼新目標：作東北區域具有較強競爭力的鋼鐵企業
2010年7月16日上午，對通鋼集團是一個值得紀念的日子。由吉林省政府與首鋼總公司、首鋼控股公司戰略合作框架協議暨首鋼總公司、首鋼控股公司重組通鋼集團協議簽約儀式在吉林省長春市舉行。
吉林省副省長王祖繼代表省政府與首鋼總公司董事長朱繼民、首鋼控股公司總裁李志強共同簽訂了《戰略合作框架協議》。首鋼總公司、首鋼控股公司、吉林省國資委、吉林省建通投資公司、通鋼集團負責人共同簽署了《通鋼集團重組協議》。通化市政府與首鋼控股公司簽訂了《戰略合作框架協議》。
按照約定，將由首鋼出資25億元現金受讓吉林省國資委持有的通鋼集團部分股份和向通鋼集團增資。同時，吉林省國資委也向首鋼總公司劃轉了部分通鋼集團股份。重組完成后，首鋼總公司及首鋼控股公司將合計持有通鋼集團77.59%的股份，華融資產公司持有10.33%，省國資委持有10%，其他小股東持有2.08%。
首鋼總公司董事長朱繼民表示，重組后，要通過技術改造升級、調整產品結構、延長產業鏈和多元化經營等措施，支持通鋼發展，把通鋼的發展規劃納入首鋼“十二五”規劃，將通鋼的生產經營、項目建設等事項納入首鋼的鋼鐵主流程管理體系，爭取到“十二五”期末使通鋼集團銷售收入翻一番，人均銷售收入、銷售成本、資產利潤率、凈資產收益率等指標達到首鋼平均水平，把通鋼培育成中國東北區域具有較強競爭力的鋼鐵企業。
目前，首鋼產能不到2000萬噸，通鋼年產能約為600萬噸，按照首鋼的發展目標，到2012年鋼產量要達到3000萬噸左右，并做大做強一批戰略性產品。實施跨地區兼并重組是實現這一目標的主要途徑之一。此次首鋼重組通鋼，無疑使首鋼在實現這一目標路上又前進了一步。
就外界較為關注的重組后通鋼集團職工生活問題，朱繼民表示：“職工關心企業，企業也應該關心職工。人和企業要共發展，這是一條必須遵循的規律。隨著企業的發展，職工利益問題將會得到更好的解決。”
一些業內專家認為，首鋼與通鋼實現戰略重組，對于提升兩戶企業整體素質和市場競爭力都具有重要意義，有益于進一步提升國內鋼鐵產業集中度，加快推進鋼鐵企業跨地區兼并重組。通過重組，將進一步提升首鋼的整體產能和綜合實力，加快實現首鋼總體發展戰略和區域擴張規劃，也有利于通鋼淘汰落后產能，優化產品結構，提升裝備、技術和管理水平，進一步增強可持續發展能力，進而實現雙方優勢互補和互利共贏。