千億銷售業(yè)績(jī)的背后，是萬科以領(lǐng)軍者的心態(tài)選擇了合作開發(fā)模式，這不僅讓參與合作的其他地產(chǎn)商和投資方感到同分一杯羹的欣慰，更讓萬科能以整合資源、低成本、分散風(fēng)險(xiǎn)、減少金融依賴的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。
有此四途，萬科的“坐大”亦是必然。“千億”萬科并非政策調(diào)控失靈，而是王石、郁亮等人對(duì)地產(chǎn)行業(yè)資源整合的成功。畢竟，這“千億”不是萬科一家的銷售業(yè)績(jī)，它的背后還有數(shù)百家只求利不求名的合作方。
當(dāng)然，合作模式并非沒有隱憂。合作方的資金狀況、人為因素等都會(huì)對(duì)在建、在售項(xiàng)目構(gòu)成不確定的影響。隨著宏觀調(diào)控的持續(xù)，那些和萬科合作的中小地產(chǎn)商們、那些合作項(xiàng)目本身的銀行貸款才真正值得關(guān)注。
筧橋板塊融資五步曲
筧橋板塊草莊25號(hào)地塊是浙江萬科南都房地產(chǎn)有限公司（下稱萬科南都，萬科全資子公司）二季度競(jìng)拍的地塊。該地塊背后的資金騰挪之道頗見萬科系合作開發(fā)的范式。
第一步顯然是低價(jià)拿地。2010年5月20日，萬科南都以12.9億元低價(jià)競(jìng)得杭州筧橋板塊草莊25號(hào)地塊，次月10日以2000萬元注冊(cè)資本成立了項(xiàng)目開發(fā)公司杭州東尚置業(yè)有限公司(下稱東尚置業(yè))。
第二步是成立信托計(jì)劃，擴(kuò)大融資渠道。萬科南都隨即與聯(lián)華國(guó)際信托簽訂《股權(quán)信托合同》，將東尚置業(yè)50%股權(quán)設(shè)立為信托財(cái)產(chǎn)，并將股權(quán)過戶至后者名下。
第三步則是合作地產(chǎn)公司進(jìn)入。7月20日，堪為當(dāng)?shù)亍暗禺a(chǎn)大鱷”的杭州濱江房產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司（002244，下稱濱江集團(tuán)）以1000萬元價(jià)格受讓聯(lián)華國(guó)際信托前述信托項(xiàng)下100%信托委托權(quán)和受益權(quán)，并以此曲線擁有東尚置業(yè)50%股權(quán)，形成了和萬科南都對(duì)半合作開發(fā)態(tài)勢(shì)。
短短兩個(gè)月內(nèi)，從單方拿地到合作開發(fā)，被業(yè)界指為萬科南都和濱江集團(tuán)的一場(chǎng)密謀。
這是因?yàn)椋鎸?duì)杭州城東新城開發(fā)，被注入主城概念的筧橋板塊，數(shù)年來一度是萬科南都和濱江集團(tuán)的爭(zhēng)奪之地，自然也會(huì)將地價(jià)抬得很高。而此次，濱江集團(tuán)放棄競(jìng)標(biāo)，讓萬科南都輕松以競(jìng)拍底價(jià)+100萬元的總價(jià)獲得，隨后兩家又聯(lián)手開發(fā)，這不能不引起市場(chǎng)猜疑。
有業(yè)界人士稱，萬科向來標(biāo)榜的“陽光拿地”在此打了折扣，而兩家合作開發(fā)在賺足低價(jià)地的同時(shí)，也讓業(yè)界對(duì)萬科的合作模式產(chǎn)生了質(zhì)疑。競(jìng)爭(zhēng)者變成合作者，相逢一笑泯恩仇，無非為利。
第四步是交付地價(jià)款問題。也就是在曲線成為東尚置業(yè)股東的次日，7月21日，濱江集團(tuán)公告以財(cái)務(wù)資助方式向東尚置業(yè)借款7.5億元，萬科南都亦有約7億余元款項(xiàng)投入。
隨后，兩家開發(fā)商達(dá)成了開發(fā)分工，即由濱江集團(tuán)主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程和銷售，萬科負(fù)責(zé)前期企劃、財(cái)務(wù)和后期物業(yè)管理。如此分工，讓萬科在草莊25號(hào)地塊上成為典型的品牌輸出者、財(cái)務(wù)投資者。
當(dāng)然，最大的關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是拿到了一塊超低價(jià)地塊，二是共同出資開發(fā)不僅減少了萬科的成本支出，也分散了萬科的后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)控期間，如此合作，被視為地產(chǎn)商的妙門。
第五步是交付地價(jià)款后的開發(fā)資金問題，這在濱江集團(tuán)的公告中也已言明：“東尚置業(yè)在具備向金融機(jī)構(gòu)貸款條件前，需支付地價(jià)款等費(fèi)用。”這也就是說，后續(xù)開發(fā)資金主要來自銀行貸款。
如此一來，草莊25號(hào)地塊從競(jìng)標(biāo)到開發(fā)的資金鏈條全部成型，這就是萬科的資金騰挪邏輯。
順便一提的是萬科南都，它的誕生也是合作抑或并購(gòu)的產(chǎn)物。這場(chǎng)發(fā)生五年前一度沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“萬科并購(gòu)南都事件”，最終在波瀾不驚中成交。
2005年3月5日，萬科公告稱，以總計(jì)約18.6億元受讓浙江南都集團(tuán)骨干公司上海中橋基建公司持有的上海南都房地產(chǎn)公司70％股權(quán)、蘇州南都房地產(chǎn)公司49％股權(quán)和浙江南都房地產(chǎn)公司20％股權(quán)。萬科以此一舉完成了對(duì)長(zhǎng)三角的市場(chǎng)布局，而萬科此前在長(zhǎng)三角鮮有作為。
此役被視為萬科總經(jīng)理郁亮在2004年9月立下“10年做到1000億”豪言后的非常規(guī)揭幕戰(zhàn)。萬科南都的網(wǎng)站簡(jiǎn)介上，清晰地標(biāo)注了這樣一句話，萬科南都“同時(shí)擁有萬科這一中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)首個(gè)全國(guó)馳名商標(biāo)”。萬科在這里成了一個(gè)地道的商標(biāo)輸出者。
與之相比，筧橋板塊則是萬科即將沖頂千億銷售業(yè)績(jī)前的合作模式嬗變曲。
千億銷售的“1+N”融資方
萬科的千億目標(biāo)，抑或是王石所言的“結(jié)果”，比當(dāng)前的十年之期足足提前了四年。而提前的一大原因，即是筧橋板塊這種合作模式的各類區(qū)域版本。
王石10月29日對(duì)外坦言：“2010年萬科75%的銷售收入來自合作項(xiàng)目。”這或許表明，萬科不再是單純的地產(chǎn)開發(fā)公司，而是一個(gè)地產(chǎn)資源整合商。
萬科的合作模式靈感來自萬科的行業(yè)標(biāo)桿美國(guó)帕爾迪房屋公司，帕爾迪在上世紀(jì)末通過5年的合作和合并成為美國(guó)最大的房地產(chǎn)商。
并購(gòu)南都地產(chǎn)的當(dāng)年(2005年)，萬科有48.3%新增項(xiàng)目通過合作購(gòu)得。這一比例在2006年超過62%，2007年收購(gòu)了27個(gè)項(xiàng)目，2008年收購(gòu)了18家公司的全部或部分股權(quán)，當(dāng)年新增土地儲(chǔ)備743萬平米中的約84%都是通過合作方式獲得。
萬科2009年財(cái)報(bào)顯示，控股權(quán)55%的佛山市南海區(qū)萬科金域華庭房地產(chǎn)有限公司、控股權(quán)60%的無錫萬科房地產(chǎn)有限公司、控股權(quán)51%的萬科中糧（蘇州）置業(yè)有限公司、控股權(quán)55%的沈陽萬科天琴灣置業(yè)有限公司等等，以及若干合營(yíng)、聯(lián)營(yíng)公司均打上了萬科的標(biāo)簽。
2010年1至9月，在萬科60個(gè)新增項(xiàng)目中，有34個(gè)為部分權(quán)益。并購(gòu)與合作，是萬科降低土地成本、增加資金騰挪的不二法門。而萬科今年對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的近200億元投資中，亦是沿用了合作開發(fā)模式。
郁亮此前對(duì)本報(bào)稱，“目前萬科有更多更廣泛的合作，央企、民營(yíng)、個(gè)人、國(guó)內(nèi)外、大小公司都有，股權(quán)1/2可以，1/3、1/4都可以。”
萬科不擔(dān)心做大，一方面源于合作方的央企、國(guó)企和地方政府可以提供各類資源，而其自身也因?yàn)閾碛小凹t帽子”和行業(yè)地位，也讓其他中小地產(chǎn)商和民企敢于和它合作。另一方面，從國(guó)企深特發(fā)退出到主動(dòng)選擇央企華潤(rùn)集團(tuán)，以及華潤(rùn)集團(tuán)不參與公司經(jīng)營(yíng)的承諾，讓萬科擁有了極大的市場(chǎng)張力和騰挪空間。
有了這種合作開發(fā)，自然讓萬科減少了對(duì)金融的依賴，并可以彰顯其龐大現(xiàn)金流。也因?yàn)榇耍f科的千億銷售業(yè)績(jī)似乎不應(yīng)該全部記在萬科名下，那些大大小小的合營(yíng)、聯(lián)營(yíng)合作方，在獲得實(shí)利的同時(shí)，也讓渡了本來應(yīng)該同時(shí)屬于自己名下的銷售業(yè)績(jī)。
而就融資而言，也非萬科一家，萬科的合作方如濱江集團(tuán)等無不參與到合作項(xiàng)目的前期融資中來，實(shí)屬“1+N”融資方。而后續(xù)的合作地產(chǎn)項(xiàng)目融資本身，也在萬科品牌效應(yīng)下，更有利獲得銀行的開發(fā)貸款支持。此時(shí)的萬科，對(duì)合作項(xiàng)目融資而言，就如同一把保護(hù)傘。
當(dāng)然，萬科的合作模式并非毫無風(fēng)險(xiǎn)。合作方的品牌信譽(yù)、資金狀況、策略變動(dòng)、人為因素都可能成為項(xiàng)目的不確定因素。
同樣，某些時(shí)候萬科本身也未必能置身事外。年初，上海實(shí)業(yè)發(fā)展股份有限公司發(fā)布公告，其全資子公司上海上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司已對(duì)上海萬科房地產(chǎn)有限公司逾期未支付的數(shù)千萬元合作價(jià)款進(jìn)行起訴。這一切源于2006年4月上實(shí)城市、上海實(shí)業(yè)東灘投資開發(fā)（集團(tuán)）有限公司與上海萬科的合作，上海萬科當(dāng)年以1.44億元增資入股上海加來房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。