平安銀行：一直走在整合路上
如果將2003年底收購福建亞洲銀行作為起點，中國平安從無到有打造現(xiàn)有的銀行平臺足足花了10年時間。而這10年，實質(zhì)性的一躍其實只在最后一步——隨著原平安銀行與深發(fā)展完成吸收合并，2012年底一個總資產(chǎn)體量在1.6萬億元的中型商業(yè)銀行框架才最終浮出水面。
這10年的關(guān)鍵詞正是“整合”。從最初的福建亞洲銀行，到競逐廣發(fā)行鎩羽而歸，再到鯨吞深商行，最后合并深發(fā)展，中國平安為贏得銀行牌照可謂殫精竭慮。若非最終抓住了新橋退出深發(fā)展的契機(jī)，中國平安能否實現(xiàn)銀行板塊如此迅速的擴(kuò)張仍是未知因素。
十年三變
2003年12月底，中國平安攜手剛剛成為股東不久的匯豐銀行，買下了旗下首家商業(yè)銀行——福建亞洲銀行，易主之后的福建亞洲銀行，也很快更名成平安銀行。
這一番小試牛刀，已經(jīng)看出平安此后對銀行模塊的根本戰(zhàn)略思路。一則，中國平安彼時已經(jīng)圈定銀行平臺將重點推動信用卡、個人理財和房地產(chǎn)按揭等幾大塊業(yè)務(wù)；二則，出于綜合金融一站式平臺的考慮，旗下銀行模塊必定要與公司基本標(biāo)識完全一致；三則，為了實現(xiàn)綜合金融協(xié)同效應(yīng)最大化，中國平安必定會對銀行實施絕對控股，以確保發(fā)展話語權(quán)。
只不過，由于福建亞洲銀行身為中外合資銀行，而2003年中國尚未向外資銀行全面放開人民幣業(yè)務(wù)，因此，第一代平安銀行空有發(fā)展意愿，卻毫無用武之地。
下一次機(jī)會很快來臨。2004年底，啟動戰(zhàn)略重組的廣發(fā)銀行向海內(nèi)外戰(zhàn)略投資者廣撒英雄帖，但最終的結(jié)果無疑令參與其中的中國平安感到失望，花旗領(lǐng)銜中國人壽、國家電網(wǎng)和中信信托最終在2006年成功奪得廣發(fā)行80%股權(quán)。馬明哲一舉囊括一家全國性商業(yè)銀行的愿望落空。
不甘失意的中國平安轉(zhuǎn)身就以49億元對價將深圳市商業(yè)銀行89.24%股權(quán)收入囊中。這筆發(fā)生于2006年7月28日的交易，甚至比2006年11月花旗正式簽約成為廣發(fā)行控股股東還要早3個月。
將深商行收入囊中之后，當(dāng)時已經(jīng)出任平安首席金融業(yè)務(wù)執(zhí)行官的理查德旋即主導(dǎo)了第一次兩行合并。中國平安很快宣布通過深商行吸收合并原有小平安銀行，并與2007年8月將深商行更名為平安銀行。此后兩年時間里，暫時沒有新收購目標(biāo)的中國平安將注意力大半放在對交叉銷售模式的探索之上。一直到2009年6月8日，一度被市場盛傳的平安接盤新橋資本成為深發(fā)展新股東的消息成真。
這一次出手，馬明哲終于有望拿到夢寐以求的全國性銀行牌照。而以平安銀行2013年一季度末數(shù)據(jù)計，中國平安旗下銀行模塊總資產(chǎn)已經(jīng)突破1.8萬億元，已是一家不折不扣的中型股份制銀行。
爭議不斷
熟悉平安銀行人士稱，這種伺機(jī)而動靈活多變的并購策略是平安最終得以贏得現(xiàn)有銀行平臺的根本所在。
不過，平安激進(jìn)的管理和擴(kuò)張思路，卻不可避免與傳統(tǒng)的商業(yè)銀行文化形成正面沖突。平安正式入主深商行之后，引入的豪華管理團(tuán)隊很快將深商行原有團(tuán)隊換血。
最終沉淀在平安銀行的核心高管，除理查德?杰克遜這樣的架構(gòu)操盤手，大多數(shù)高管的特點均為業(yè)務(wù)主導(dǎo)型。“這就和傳統(tǒng)的銀行高管架構(gòu)有很大不同，總行層面的高管通常只是統(tǒng)籌和支持，而一線的分支行行長才是直面客戶的。但平安銀行的模式更加垂直，特別是分管大區(qū)的副行長，實際上也就是超級業(yè)務(wù)員，要直接對轄區(qū)業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé)。實際上也這更類似于民生等提倡的事業(yè)部制，也就是追求前臺營銷資源的整合效率。”華南一位資深銀行業(yè)研究員對記者表示。
正是由于這一特點，平安銀行一線員工的考核體系也由此引發(fā)諸多爭議。反對者認(rèn)為平安引入的營銷考核體系狼性極重，是對員工生產(chǎn)力和創(chuàng)造力的壓榨；贊同者則認(rèn)為考核體系公開透明，而且完成指標(biāo)獎勵兌現(xiàn)亦相當(dāng)爽快。
在平深整合期間出任深發(fā)展行長的理查德?杰克遜曾經(jīng)對記者表示過對外界爭議的不解。“我看到很多媒體在談?wù)撐覀兊谋ｋU公司文化，但我的確不知道這其中有什么特別。因為我本人在跨國公司有過超過20年的從業(yè)經(jīng)歷，這些考核做法都是一樣的。”這位出身花旗保險業(yè)務(wù)部門的銀行整合專家對記者坦承。
但是已經(jīng)離職的平安銀行員工的評價亦值得參考。“整套體系對營銷指標(biāo)過分關(guān)注，而商業(yè)銀行與客戶的關(guān)系是長期互動關(guān)系，負(fù)債和資產(chǎn)都與客戶有直接關(guān)系，隨經(jīng)濟(jì)周期出現(xiàn)波動是正常情況。但是考核指標(biāo)通常沒有彈性，一次性消耗掉客戶潛力還是長期互利，這不會在考核體系中顯現(xiàn)出來。”一位近期離職的平安銀行零售部員工對記者說。
而這，或許正是深發(fā)展此前分管零售業(yè)務(wù)副行長劉寶瑞與新東家之間的無解之結(jié)。劉的零售銀行“太極圖”模式，從根本上講是在當(dāng)時深發(fā)展資源約束框架下，通過增強(qiáng)客戶黏性來形成長期業(yè)務(wù)往來的傳統(tǒng)營銷模式；而攜數(shù)千萬壽險客戶而至的新東家中國平安，冷眼旁觀銀行業(yè)風(fēng)云10年之久，早已等不及這種一步一個腳印的發(fā)展路徑。
剛剛起步
因此自2012年底平安銀行新行長邵平空降而至之后，至今的組織架構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵詞依然是“整合”。只不過邵平主導(dǎo)的整合并非外部牌照資源的整合，而是內(nèi)部管理潛力和業(yè)務(wù)增長能力的整合。這亦是理查德?杰克遜與邵平二人所承載使命的根本差異。
以近期完成的“9+5”事業(yè)部制為例，大刀闊斧削減和合并成本中心，并多方組建利潤中心成為核心思路。其中準(zhǔn)利潤中心共有9個，分別為貿(mào)易金融部、離岸業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)托管部、投資銀行部、金融同業(yè)部、票據(jù)業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)金融部；利潤中心則有5個，分別為房地產(chǎn)、能源礦產(chǎn)、金融市場、信用卡及消費金融、私人銀行。
“其中根本的區(qū)別是，準(zhǔn)利潤中心不直接對客，主要是分行和大區(qū)的支持部門，通過虛擬考核來厘定成績和資源；而利潤中心則是直接對客，或者直接掌握資金運用，其考核也很簡單，就是看業(yè)績說話。”平安銀行一位中層部門負(fù)責(zé)人對記者說。
在前臺部門大動干戈調(diào)整之前，平安銀行另一項重要整合，也即后臺系統(tǒng)資源的整合也在今年初緊鑼密鼓實施完畢。而與之相對應(yīng)的后臺管理部門整合，實際在去年下半年已經(jīng)基本塵埃落定。“基本都是打亂重組，有的與集團(tuán)并，有的是兩家銀行并，現(xiàn)在來說都差不多了。”平安銀行某后臺業(yè)務(wù)部門人士稱。
“9+5”事業(yè)部制框架作為前臺整合的階段性成果，平安銀行下一步能否即刻發(fā)力將成為看點。平安銀行在2011年中即充分討論的中長期發(fā)展綱要，目前已經(jīng)過去兩年。但是，其第一步強(qiáng)調(diào)的通過3~5年發(fā)展，以對公業(yè)務(wù)為主、零售業(yè)務(wù)打好扎實基礎(chǔ)的愿景，卻才剛剛開始上路。