2009年“中國長安[微博]重組哈飛與昌河”，這起國內央企間最大規模的汽車業務重組案是中國長安董事長徐留平當年獲得“央視年度經濟人物”的重要憑據。然而，短短數年間，昌河棄長安投北汽，哈飛巨虧之下面臨“生死存亡”險境。
遙想重組當年，中國汽車技術中心主任趙航在昌河汽車舉辦的“軍轉民汽車企業產業化發展道路研討會”上以一汽重組金杯為例，1995年一汽重組“沈陽金杯”后，一方面將金杯客車重新定位在豪華車市場，另一方面扶持自有品牌“小解放”進軍以往金杯所在的中低檔市場，但幾年過去，不僅沒將金杯管好，企業反而走向破產邊緣。后來，華晨迫不得已接管這家企業。
一語成讖，幾年過去，重組以來的昌河銷量持續下滑，并最終脫離長安投奔北汽。筆者還記得，趙航有一句話點評“一汽曾經并購重組多家企業”是“重組一片，砍倒一片”，如今哈飛的結局不外乎如此。
也就在重組當年，筆者就曾質疑“徐留平所提三箭合一，打造銷量百萬級哈飛品牌和昌河品牌”或是煙霧彈，并列舉了“弱弱聯合”主導方長安汽車當初自身自主業務發展乏力，何以助力哈飛與昌河？三地三家企業不同的文化與管理如何融合？如今，這些質疑一一驗證了這起拉郎配式“重組”的失敗。
如今的哈飛汽車，自有轎車和微車銷量慘淡，昔日北方微車“王者”的地位一去不復返，經銷商渠道已不成體系，幾乎損耗殆盡，企業完全靠“自救”已經不可能。筆者認為，解決當前的困局，哈飛人必須要有“壯士斷腕”的決心，從兩方面入手。
一方面，哈飛汽車已到不得不放棄哈飛品牌的地步，但可保留企業品牌，旗下所有轎車和微車最可行的辦法就是掛上“長安”標，進入長安經銷商渠道銷售，多年市場反應不錯的路寶、賽馬等車型或許還能有一線生機。
另一方面，哈飛汽車要走股權多元化路線，不僅僅是尋求合資合資途徑，還可發行股票、企業債券、非金融企業債務融資工具、可轉換債券等方式融資，甚至可采取“員工持股基金池模式”。
所謂“員工持股基金池模式”就是讓員工們把持股的現金都放到一個基金池里，只要保證基金池的流動性相對健康穩定。基金的申買和贖回中，這部分股權在混合制經營中是不用動的，這樣既相對保持股權的穩定，也讓員工在持股買賣相對更為自由。通過基金份額，退出和進出都按照基金份額的凈資產計算，不用和每個人談價格，以基金凈資產作為每個人份額的價格，這樣隨時隨地了解基金價格多少。
為響應《國務院關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見》，安徽省已有企業正在討論實施“員工持股基金池模式”，此舉還可通過基金分紅解決員工收入以及員工與企業共同成長等諸多問題。
目前，哈飛汽車現有5000余名員工，與其采取直接“減員增效”的方法，不如采取此類模式，既能激發員工工作積極性，也能通過此類方式聘用符合大多數員工利益的管理層帶領企業走出困境。
當然，哈飛汽車未來要走何種股權多元化路線取決于中國長安的態度。古語有云“往者不可諫，來者猶可追”，筆者希望中國長安能吸取過往的教訓，本著維護廣大員工的利益，努力爭取盤活“哈飛”這步棋。