| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 2007-11-23 徐殿龍 來源:經(jīng)濟(jì)參考報 |
|
|
1997年，曾經(jīng)名噪一時的沈陽飛龍集團(tuán)總裁姜偉針對飛龍集團(tuán)的失敗，閉門反思自己以及企業(yè)的錯誤，總結(jié)出了決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化等《總裁二十大失誤》。每當(dāng)看到這些“事后諸葛”時，總有一種說不出的滋味。筆者以為：與其事后“反思”，不如事前“正思”！
反思，似乎是企業(yè)管理及其決策者們?nèi)粘９ぷ骱退季S的一個習(xí)慣。因為他們總是想在日常工作實踐中，對已經(jīng)出現(xiàn)的問題和教訓(xùn)，通過反思汲取以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，做到亡羊補(bǔ)牢，把今后的工作做得更好，但，往往是總結(jié)不斷，反思不斷。
與反思不同的是，如果事前“正思”，未雨綢繆，謀后而動，可能就會減少很多的事后“反思”。所謂“正思”，就是對工作的深入思考和周密籌劃，對事物的發(fā)展趨勢及其結(jié)果進(jìn)行預(yù)測，以及對事物發(fā)展進(jìn)程中可能出現(xiàn)的各種情況事先采取應(yīng)變措施。
“正思”與“反思”的關(guān)系是，“正思”在前，要求高，有風(fēng)險。反思在后，是對發(fā)生的問題作出分析總結(jié)，無任何風(fēng)險。其結(jié)果也截然不同。
“正思”是做好工作的首要環(huán)節(jié)，就是做事前諸葛亮
見微知著，要有謀略，做好準(zhǔn)備，考慮周全。開展一項工作，進(jìn)行一個創(chuàng)新，尤其是帶頭企業(yè)發(fā)展大局的重大決策，首先也必須要做的是廣泛調(diào)研，周密計劃，加強(qiáng)預(yù)測，制定應(yīng)變措施，這樣就能掌握主動權(quán)，實現(xiàn)工作目標(biāo)。“正思”是對工作的思考和籌劃，對事物的發(fā)展趨勢及其結(jié)果進(jìn)行預(yù)測，把可能遇到的困難和問題解決在萌芽之中，是工作積極性、主動性的生動標(biāo)志。只有“正思”到位，市場感覺才能敏感，思維反應(yīng)才能超前，實際行動才能快捷，只有這樣，在市場激烈競爭中才不會被打敗。
但是，大多數(shù)管理者雖然也深知“正思”的重要性，但為什么做不到或堅持不下去呢？個中原因大致有：一是正思難。搞好“正思”絕非一件易事。一般情況下，搞好“正思”要有總攬全局的思想觀念和撐控能力，要有對事物發(fā)展的前瞻性有洞悉能力，要有科學(xué)的思維和方法，要掌握具體而又可信的真實情況。而在我國，大多數(shù)企業(yè)還處在拍腦袋決策之中，不愿甚至也沒有能力把功夫花在這些生怕誤了砍柴的“磨刀”功之上。二是“正思”隱在可能和變化之中，很難把握甚至有人不甚相信。應(yīng)該說，“正思”大都屬沙盤演練或預(yù)案，有很多不確定性，有的可能還是“無用功”，因此，正是這些不確定和所謂的“無用功”，使一些決策者不愿用心不花時間和經(jīng)費認(rèn)真去對待，更不下工夫作多種準(zhǔn)備，才致使一旦遇到特殊情況甚至是“正思”范圍的事情，也束手無策，招致大禍。三是企業(yè)的僥幸和賭徒心理作祟。一些決策者，明明覺得“正思”正確，有理并可行，但為一時的利益或利害而鋌而走險，招致滿盤皆輸。當(dāng)然，“正思”開展如何，與決策者的素質(zhì)、文化、經(jīng)歷、資源等也不無關(guān)系。
提倡正思，并不是反對甚至排斥反思，“正思”與“反思”是一個問題的兩個方面，是認(rèn)識事物的完整過程，“正思”包含著對前一事物運動過程的反思，“反思”存在于對后一事物過程的“正思”之中，強(qiáng)調(diào)“正思”并不排斥“反思”，而是更好地結(jié)合和融通。善于依靠“正思”開展工作，是新時期企業(yè)家必須具備的工作方法和態(tài)度，“正思”搞得好，能有效節(jié)省時間、人力、物力、財力，少走彎路。“正思”不夠或“正思”出現(xiàn)偏差，工作就容易出現(xiàn)這樣那樣的問題，帶來不必要甚至不可挽回的損失。
為了企業(yè)更健康更快速更長遠(yuǎn)的發(fā)展，無論何事作何決策，多一些正思，少一些反思。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。這是古訓(xùn)，也是實踐的真知。 |
|
|
|
|
|
|
|