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作為業內具有較大影響力的國有控股大型礦山企業，西部礦業集團有限責任公司，積極應對國際金融危機帶來的市場環境巨變，借勢改革促發展，對內調整產業布局、強化管理提升內功，蓄勢而發；對外瞄準收購最佳時機，確定未來低成本擴張戰略，逆市發力。其發展戰略對諸多企業值得借鑒。
遭遇金融危機 企業利潤大減
西部礦業集團由面臨資源枯竭，瀕臨閉坑窘況的青海錫鐵山礦務局起身，通過8年發展，成為年利潤超29億，資產達到223.5億元位列中國企業500強的大型企業。現已在國內17個省區建有獨資、直接或間接控股企業60多家，并正在澳大利亞等國積極著手資源投資項目。西部礦業正在成長為一個依托青藏高原的跨區域大型跨國礦業公司。
今年以來，受全球金融危機影響，市場需求下降，礦產品市場暴跌，動蕩的外部環境給企業帶來巨大壓力。
集團子公司西部礦業股份公司副總裁范建明告訴記者，從年初至今，礦產品價格暴跌令人始料不及，銅產品是從6萬多元下調到3萬元每噸，鉛從2.2萬元到1.2萬元，鋅從2.6萬元到9千元，鋁從1.9萬元到1.4萬元。其中鋅產品出廠價幾乎與生產成本持平，鋁產品已跌到生產成本以下，生產一噸鋁需要1.6萬元成本，而目前市場現貨價只有1.37萬元。由于冶煉產品普遍存在生產過剩，明年生產形勢將更為嚴峻。
未雨綢繆減少損失 樹立信心調整布局
國際金融危機來臨，集團公司高層敏銳地意識到：危機既是挑戰，也是發展機遇。整個公司上下掀起了正確認識危機的思想大討論，通過討論認識危機中潛在的巨大發展機遇，同時堅定大家的發展信心。
一是明確企業社會責任，危機中樹立企業形象和品牌，立足長遠發展。全國人大代表、西部礦業集團董事長毛小兵說：“應對危機，我們不輕言停產，減產，減人，減薪，我們必須樹立國有骨干企業的社會責任�！�
二是借機完成企業內部的產業結構調整。面對危機，西礦集團首先對部分不適應公司整體發展戰略的資產和部分不成熟境外項目進行處置，收回現金；并對部分冶煉企業進行設備檢修和適當限產，減少損失；對一些不急于投產的基建項目推遲建設，縮減成本。
三是規范了公司的內部管理。多年來企業規�？焖贁U張，管理上存在許多需要解決的問題，公司正好利用企業檢修期間強化干部員工的管理意識，完善管理體制，提高管理水平。苦練內功，強化員工培訓，提高技術內涵。公司確立“找差距、強管理、練內功、上臺階”的十二字方針。一旦經濟轉暖，企業將以更具核心競爭力的形象和實力面對市場。
四是采取積極靈活的銷售策略和金融財務手段化解危機影響。一方面，西礦集團對產品的銷售積極運用金融手段進行套期保值，減少企業跌損2億多元；在價格有利的時機有計劃的加快銷售，減少存貨。另一方面，公司經過8年的發展，積累了較為豐富的財務管理能力，財務部門在危機中積極理財，為公司增加財務性收入達5000多萬元。
思路決定出路 化不利為有利
“思路決定出路。對金融危機沒有深度的認識和準備比危機本身更可怕�！蔽鞯V集團董事長毛小兵說，危機給我國礦業帶來的沖擊從長遠看并不是壞事。近年通過無序競爭發展起來的一大批小礦企將會退出市場，這有利于國家進行礦業資源的整合，有利于行業集中度的提高，有利于促進經濟結構轉型升級。
實際上，西礦集團近幾年的快速發展即得益于其成功的戰略“思路”。自2002年開始，西礦集團先后完成內蒙古獲各琦銅礦等生產礦山企業收購；完成了西藏玉龍銅礦，四川呷村銀多金屬礦，青海賽什塘銅礦及東臺吉乃爾鹽湖鋰資源等項目的開發建設；建設并兼并、重組了多家在行業內有影響力的企業。
西礦集團從發展之初就不斷創新體制機制，在公司內部，深化企業改革，加大產業結構調整力度；在公司外部，充分利用國內、國際兩個市場，以礦產資源開發為基礎，積極開展貿易融資、項目融資和股權融資，走“股權多元化，多產業平臺發展”之路。
西礦集團的發展戰略及現代管理思路在其收購改制的多家企業中得以復制，這些企業不但起死回生，而且迅速壯大。內蒙古巴彥淖爾西部銅業公司曾是全國六大露天銅礦之一，由于企業抗風險能力差，采礦成本高，盈利無望而破產。2003年初，西部礦業出資1.64億對其全資收購，今天已成為巴彥淖爾市礦業龍頭和地方財政支柱企業，2006年實現銷售收入12億，上繳稅金過億元。 |