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全球金融危機加速了企業(yè)集團內(nèi)外產(chǎn)業(yè)板塊的重組。塞尼赫公司通過研究發(fā)現(xiàn)，這次白電企業(yè)的業(yè)務(wù)重組并不是產(chǎn)業(yè)板塊的轉(zhuǎn)移或拼湊，而是通過全新的流程再造創(chuàng)新戰(zhàn)略運營模式，將產(chǎn)業(yè)整合后的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟轉(zhuǎn)化為企業(yè)的國際競爭力。
2005年以來，國內(nèi)曾掀起一輪白電企業(yè)整合浪潮，主要表現(xiàn)為彩電企業(yè)“黑吃白”和白電行業(yè)“白吃白”兩種模式，前者如長虹控股華意壓縮和美菱電器，后者如美的對榮事達、華凌、小天鵝等企業(yè)的一系列收購。而這一次白電產(chǎn)業(yè)的重組則是并購之后企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)板塊的優(yōu)化整合。
不過，這樣的整合重組將要遭遇三重障礙。
首先，這些新興的白電集團在完成對并購資產(chǎn)的重組后，需要實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單元相重疊職能的合并，將采購、制造和銷售等平臺環(huán)節(jié)的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮出來。
可以說，美的等企業(yè)的產(chǎn)業(yè)拓展就是以并購的方式實現(xiàn)的，整合之后需要將原先的產(chǎn)品優(yōu)勢復(fù)制到被整合的產(chǎn)品線中去。這就要拆除新集團內(nèi)部各個職能部門間的“墻”，實現(xiàn)采購、制造、銷售、物流等各個企業(yè)環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理。這樣一來，整個集團不僅可以實現(xiàn)組織瘦身，而且還將起到產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補、降低組織運行成本的作用。
其次，新興的白電集團在進行職能部門合并的同時，需要構(gòu)建以訂單為中心的新型業(yè)務(wù)流程，用市場需求指導(dǎo)企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)。白電與黑電、IT產(chǎn)品相比，技術(shù)更新的速度相對較慢，這導(dǎo)致大部分白電企業(yè)一直在沿用賣庫存的方式，將產(chǎn)品制造出來之后放在倉庫里等客上門。但是，今后競爭的節(jié)奏越來越快，能否快速感知并提供給消費者按需定制的產(chǎn)品更為重要。
白電家電企業(yè)在經(jīng)歷初步的產(chǎn)業(yè)重組后，還必須將原有的直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫械牧鞒叹W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，并將這一網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)全面面向市場，構(gòu)建以市場為導(dǎo)向的需求驅(qū)動型組織結(jié)構(gòu)。在這一網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)下，企業(yè)各個職能部門都可以系統(tǒng)感知消費者需求，用消費需求來驅(qū)動各個環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)。
最后，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部的流程全面再造需要構(gòu)建高效和諧的供需鏈。未來的集團企業(yè)不僅要將消費需求嫁接到企業(yè)內(nèi)部運營中，也需要對上游供應(yīng)商、下游渠道商等其他產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)進行管理，由原先被動的供應(yīng)鏈管理發(fā)展到主動管理供需鏈，通過準確的消費需求組織生產(chǎn)，調(diào)動產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，在上游供應(yīng)商、渠道商以及消費者之間建立一條無障礙、高質(zhì)量滿足需求的超導(dǎo)供需鏈，讓整條供應(yīng)鏈隨“需”而變，只有這樣企業(yè)才能克服外界環(huán)境變化對自身經(jīng)營的影響。
除此之外，中國家電企業(yè)的國際化今后還面臨巨大的挑戰(zhàn)，目前白電集團的產(chǎn)業(yè)整合只是萬里長征的第一步。這就要求企業(yè)必須具備一種超前的戰(zhàn)略思維，通過改變企業(yè)的戰(zhàn)略運營模式應(yīng)對今后的各種挑戰(zhàn)。對中國家電企業(yè)來說，只有解決了創(chuàng)造什么和怎樣創(chuàng)造的根本命題，才會推動中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，這也是今后經(jīng)過產(chǎn)業(yè)重組后的白電企業(yè)面臨的最大課題。
(作者為塞尼赫咨詢戰(zhàn)略管理中心顧問)
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