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王石 　　150年，是企業的責任與追求 　　——訪萬科企業股份有限公司董事長王石 　　訪談時間：2010年9月29日13：30-15：00 　　訪談地點：北京萬科公司 　　訪談形式：面訪 　　誰能在如履薄冰的房地產行業持續領跑、不斷獲得掌聲？萬科以其優秀的業績和先進的理念當之無愧。無論是萬科，還是王石，儼然已成為一種象征，而蘊藏在背后的經驗和理念，更值得我們探知與關注。 　　在北京初秋的一個陽光遍布的午后，我們來到位于朝陽公園南門的北京萬科公司，在體現著主人的嚴謹又具靈氣的雅致的會議室，訪談了萬科董事長王石。 　　這是繼2006年、2009年之后，第三次訪談王石。從最初成立公司，到多元化發展，到以房地產為主業成為行業先鋒，榮光背后，作為萬科的精神領袖，王石既有過珠峰登頂的巔峰體驗，又經歷過“捐款門”、“拐點門”等事件帶來的疾風暴雨，這其中他個人有過怎樣的心路歷程？從《道路與夢想》到“靈魂三部曲”，關于企業使命、生命意義，他有著怎樣的人生思考？面對后金融危機與未來不確定時代的到來，他將以什么樣的步伐和理念帶領萬科邁向未來？ 　　隨著訪談的深入，我們發現，王石對萬科的企業戰略的解讀與社會責任和價值觀總是自然而然地相互關聯，這使得我們透過戰略的表象，探觸到一個優秀企業家的價值追求與人格構成。訪談中，王石談到他對企業生命的理解，“150年后也許你的企業不存在了，但是你的產品要有150年的質量”。或許正是這樣的一種責任和追求，讓王石帶領的萬科在備受爭議的房地產業始終獲得大多數人的信任。 　　對王石來說，無論工作還是生活，無論萬科還是珠峰，都需要不斷的攀登，同時還要在危難中磨煉，在憂患中成長，在反思中探索，在感恩中前行，以追求人生的終極意義。“讓靈魂跟上腳步”，也正因如此，我們相信未來萬科能繼續開拓出另一片廣袤的天地。 　　我們現在的規劃，不僅僅是數字的概念，更多的是如何面對綠色環保、面對低碳經濟。我們不是迎合現在大家都在談的綠色經濟和環保，而是把它當做核心競爭力。 　　戰略調整時最大的挑戰就是決心的問題，決心下定了，執行就很容易，關鍵是一把手往往下不了決心。 　　我們會有意識地培養反對派，因為反對派總是讓你保持警惕。自信才能接受不同的意見，自信才敢于讓別人、讓你的部下說“你是錯的”。 　　李蘭：王總，您好。今年中國企業家調查系統的調查主題是“企業戰略”，這次調查大概有這么幾個結論：企業家認為制定戰略很難，但執行更難；他們認為自己最強的是戰略能力，但是出問題多的也是決策失誤，所謂“勝也決策，敗也決策”；目前中國企業戰略水平總體上還較低，大部分企業戰略的形成以命令式和愿景式為主，員工參與少，戰略制定不夠規范，可以說中國企業目前處于“個人英雄時代”，也就是說在企業決策制定過程中以領導人的個人意志為主。從以上可以看出，中國企業這些年的成功，應該說一把手的成功占了很大的比重。您如何看待這個問題？ 　　王石：關于戰略，有些公司創建時的目標很明確，像張朝陽就是搞門戶網站；而萬科，剛開始就是為了生存、為了賺錢，至于怎么生存、怎么賺錢并不是很清晰。另外這還與大環境相關，像20世紀80年代深圳政策總是變化，所以公司也不可能總是一個戰略。 　　在20世紀80年代，我們就是想今天的事情，不大清楚明天會怎么樣，這種情況一直持續到了90年代，到那時我們才開始研究三年的基本規劃，而三年之后的情況就不太清楚了。到了21世紀，開始進行五年規劃。我印象中最長的規劃是在2004年萬科二十周年的時候做的十年規劃，所以現在我們非常清楚2014年的目標是什么，該怎么做。今年我們已經開始制定到2020年的規劃了。 　　李蘭：這在目前中國企業中是比較少見的。2009年有5016位企業家參與的調查顯示，有5～10年或10年以上書面發展戰略規劃的企業加起來只占到7.9%。 　　王石：當然作為企業來講，要達到一定的經營規模之后才有可能來進行這樣數字化的戰略規劃。按照我們2004-2014年的十年規劃，到2014年我們的經營規模是1000億元，但實際上2010年我們就完成了這個目標。1000億元，這已經是很大的數字了，而當時制定規劃的時候萬科的銷售額只有73億元。 　　李蘭：對于這一點，我記得你用過一個詞“意想不到”，企業實際實現的情況比你們預想的都好。 　　王石：對，從規劃的角度來講，提出這個數字我都沒有想到，但是對于企業未來的發展形勢一定要把握住。現在我們正在進行新的規劃，它不僅僅是數字的概念，更多的是如何面對綠色環保、面對低碳經濟。因為中國已經明確提出了2020年的碳減排目標是40%～45%，我們的規劃不僅僅是企業規模達到多少，更重要的是在碳減排當中萬科在行業中扮演著什么角色。 　　按照住房和城鄉建設部的要求和我們自己的測算，參照2005年的標準，在國家碳減排40%～45%的目標中，萬科一家的貢獻率是1.2‰，如果整個行業做得像萬科一樣，那么整個行業的貢獻率是12.6%，這就是我們的目標，當然全行業能不能做到我們就不知道了。 　　李蘭：就是說萬科未來的發展戰略就是要做低碳環保的建筑，并且要在行業內保持領先。 　　王石：我們的目標就是這樣，很簡單。實際上現在很多碳減排就是硬性的，像小水泥廠、小發電廠基本上都關掉了。從規劃來講，我不知道國家在下一個五年規劃當中是怎么規定的，最起碼目前對于建筑行業還沒有太重視。建筑行業實際上就是在消耗能源，比如說使用家電取暖、降溫，這方面的耗電占社會總耗電能的比例是最大的，不同的國家不一樣，中國大概是占到35%。目前城市化進程在加快，如果不做綠色建筑，就會變成一邊限制能源發電、碳排放減少，而另一邊用電量在大量增加，最終總能耗還是增加，所以在不犧牲舒適度的前提下做節能環保型建筑，可以在這方面降低能耗，這基本上就是萬科的戰略規劃。 　　我們不是迎合現在大家都在談的綠色經濟和環保，而是把它當做核心競爭力。 　　李蘭：在萬科二十多年的成長歷程中，您覺得每次戰略調整和創新最大的挑戰和困難是什么？ 　　王石：對于很多中國的第一代企業家來講，在戰略調整時最大的挑戰就是決心的問題，決心下定了，執行就很容易，關鍵是一把手往往下不了決心。你剛才說調查中企業家認為戰略制定難，執行更難，我覺得之所以執行難正是因為他沒有真正下定決心，總搖擺，那執行的時候就會有很多問題。 　　李蘭：從萬科最初的多元化，到20世紀90年代進行資源重組做減法，我相信其中肯定會有很多阻力吧。在遇到阻力的時候您是如何度過的？ 　　王石：當然在創業初期一把手的作用更大，主要是強行來貫徹執行。從萬科的企業文化傳統來看，萬科強調對人的尊重，戰略制定時大家都會參與討論，可以發表不同的意見。甚至從我的管理理念來講，還有意識地培養反對派，因為反對派總是讓你保持警惕。 　　萬科有一個高管，我曾經三請他，他回來干一段時間離開了，然后再請他回來干一段再離開，實際上他扮演的角色就是提不同意見，比如大家都說好的時候他說不好，他給你找毛病，但是大家都說不好的時候他說好。企業的一把手非常需要不同的聲音，這是萬科的一個特點。 　　李蘭：但是對于很多領導人來說，感覺到這是對自己個人權威的挑戰，領導人大都不愿意聽到負面的聲音。 　　王石：這里涉及兩個問題，一方面來講這是一個方法論的問題，比如說你是想要自上而下地間接貫徹，還是自下而上地表達不同意見，最后確定之后再執行。萬科是自下而上的，允許不同的意見，戰略是大家討論出來的。比如剛才我說的萬科的戰略規劃制定，無論是以前的三年計劃、五年計劃還是十年計劃，都是由不同的小組提出，然后大家再暢想，1000億元就是在這個過程中有個小組提出的，我當時還不相信，我問怎么算出來的1000億元？他們就告訴我，萬科在1994年到2004年的年增長率是30%，而今后不可能再有30%的增長了，今后十年只要年增長率為25%，十年之后就是1000億元。 　　我剛才說的是方法論的問題，另一方面從心理學角度來講，一把手除了有良好的工作作風之外還要有自信。容不得不同的意見，甚至覺得如果自己的意見被否定了就是權威受到挑戰，這是不自信的表現。自信才能接受不同的意見，自信才敢于讓別人、讓你的部下說“你是錯的”。 　　人生最大的恐懼就是不確定，現在就是不確定的時代。 　　很多問題都是價值觀所決定的，“我就是投機”、“我先賺錢再說”，這就是只看眼前不看未來。 　　無論市場怎么變，萬科的核心都是“精細致遠，大道當然”。 　　“精細致遠”主要是指技術層面，如何做到技術精益求精。 　　“大道當然”主要是指企業的價值觀、道德觀和社會責任。 　　李蘭：您剛才談到很多對未來發展趨勢的把握，這兩年的金融危機使企業發展的外部不確定因素增加，很多企業家感覺心里很亂，壓力很大，發展動力不足。您如何面對這種不確定性？你的自信心來源于哪里？ 　　王石：現在就是不確定的時代。因為我喜歡戶外運動，喜歡探險，經常開著車到一些陌生的國家旅游，現在有GPS導航，以前沒有GPS的時候一直不踏實，這個不踏實就是源于不知道前面的路線走得對不對。實際上人生最大的恐懼是什么？就是不確定，就是你不知道它會是怎么樣的。當然，在你已經知道大概方向的時候，就應該是執行力的問題，但是在執行之前，因為你不太確定，所以一旦資源投入了，可能就很難扭轉了，從而在執行的時候，就會躊躇，這樣結果就不會很好。 　　實際上做企業就遵循一個規律，按照規律這樣去做就行了，比如說已經看到綠色環保低碳，中國人若要達到美國人的生活水平，需要四個地球來支撐，而我們只有一個地球，因此沒有這么多的能源支撐，更不用說污染的問題了。所以必須講環保、講能源、講效益，即使這樣也不能像美國那樣大手大腳，還要講節儉，這是一個科普性常識，這個明確之后事情就簡單了。 　　李蘭：不過有些人也許會問，為什么要讓我節儉而不是其他人？因為節儉可能是下一代的事情，我有機會賺錢我為什么不賺？ 　　王石：你說的這個就涉及道德底線了。你的價值觀是什么？實際上很多問題都是價值觀所決定的，“我就是投機”、“我先賺錢再說”，這就是只看眼前不看未來。你到底有什么樣的價值觀？難道我不知道不進行權錢交易就會面臨不公平的待遇，就可能失去競爭力嗎？但我的底線很清楚，我寧可企業破產，我寧可在商場上做不下去。底線清楚了，我就不會看著別人行賄賺錢而眼紅。再往下說，這是我的尊嚴。為什么我放著好好的政府官員不做，而是要到深圳去闖蕩、擔風險？就是為了人性的解放，為了個人主義得到發揚，這和我的底線不無關系。 　　這幾條明確之后，應對不確定就變得簡單了，因為我們畢竟是后發制人，后發制人就有后發優勢，西方已經兩百多年的工業革命讓我們可以有很多的借鑒，所以我們很簡單，就是通過樹立標桿來確定戰略。 　　李蘭：萬科的標桿都有哪些企業？ 　　王石：我們的第一個標桿是索尼，為什么萬科的物業管理做得好？就是因為我們借鑒了索尼的售后服務。在我們確定房地產為主業之后，我們的標桿是香港的新宏基。等到萬科跨地域經營差不多有20個城市的時候，我們發現新宏基并沒有形成成熟的體系，從那時直到現在，帕爾迪一直是我們的目標。 　　李蘭：這次金融危機之后，帕爾迪已經出現了比較嚴重的虧損了，它現在還是萬科的標桿嗎？ 　　王石：還是的，雖然它已經虧損一億多美元了，但我把它當做目標不僅要看它做得怎么好，還要看它不順利的時候怎么應對。 　　對于2007年美國的次貸危機以及后來的金融海嘯，我們不敢保證將來不會出現類似的問題，但是一旦出現了問題，帕爾迪的很多經驗都值得借鑒。比如，第一，它沒有因為金融海嘯、因為財務出現危機，而突然改做其他行業，還是堅定做自己的行業，做最擅長的東西。第二，在最困難的時候，恰好是擴大市場的最好的機會。因為不只是帕爾迪，很多公司都面臨困難，但它的適應能力比較強，所以就是在這個困難的時候，它把美國第四大房產公司兼并了。所以像這樣的公司，你不去認真學習，就是錯誤。 　　李蘭：在這一輪金融危機的大浪淘沙中，我們看到一些企業曇花一現，想到這個總是有些淡淡的憂傷，組織的生命周期有時候是不以人的意志為轉移的。我覺得在這樣的過程中，支撐企業克服困難的動力，也就是企業的使命和對企業價值的追問和探索，這些對領導人十分重要。您在這些方面有些什么樣的思考？ 　　王石：萬科每年都有一個經營的口號，比如“財務年”是說本年我們主要關注財務問題，而今年我們是“人事年”。每年這樣的口號都是針對本年要強調的方面而定的。其中有一句口號被使用過兩次，就是“精細致遠，大道當然”，這句話我非常欣賞，曾經有兩年使用它。 　　“精細致遠”主要是指技術層面，如何做到技術精益求精。“大道當然”主要是指企業的價值觀、道德觀和社會責任。前面為什么要學日本的制作技術，就是因為再深一點來講，一個企業是帶有生命的。比如說日本人做產品，他不只是關心產品質量，而是把它當成一種生命。 　　如果你不介意的話，我想介紹一下我現在腳上穿的鞋，這雙鞋已經穿了六年了，鞋底都快磨破了，穿到這種份兒上了應該是物盡其用了。我想找人修，但沒有人肯修，覺得它沒法修了，最后終于在北京找了一個修鞋鋪把它修好了，我很滿意。為什么呢？當然可以再買一雙新的，但是買新鞋是另外一個東西了，如果你把它當成生命，你把它修復了，它就可以繼續發揮作用。 　　李蘭：是因為這雙鞋陪伴了您很多年，您對它很有感情嗎？ 　　王石：不是感情問題，是你把它看成什么。如果你把它看成一種物品，那壞了就扔掉了，如果你把它看作生命，能繼續使用就說明它的生命還存在著。 　　我舉這個例子是想說日本人對產品的看法，我是受修理一部照相機的影響。我有一部愛普生照相機，電路板燒了，就委托朋友拿到日本去修，因為在中國沒有維修點。一個月之后他給我拿回來了，說不知道你修不修，很貴。我記得當時買那架相機是21萬日元，現在需要20萬日元，如果維修需要19萬日元，所以受委托的這個人就拿不定主意修不修。我說那肯定買部新的了，不修了。結果又過了一個月，委托人又回來了，他說盡管你可能不愿意聽，但我還是要說，修這個照相機的師傅建議這個照相機還是應該修。我問是不是降價了，維修便宜了。他說沒有，師傅是這樣說的，你買一個新的，那是一個新的生命。這架照相機現在就像一個人患了大病，你把它修好了，它就又恢復了生命，繼續發揮它的作用；你不修它，它的生命就結束了。我一聽這個，修！ 　　所以我們學日本學什么？就是這種精神、這種意識。你說有這種精神，有這種意識，你創造的產品，消費者能不喜歡嗎？萬科目前也可以做到這一點，但是我覺得還要學，所謂的精細致遠就是這個層面的。 　　第二點就是大道當然，你可能有很強的技術進行發明創造，但你可能制造原子彈，可能搞大屠殺。所以還要看你的社會責任，你的價值觀。這就是萬科的核心，無論市場怎么變，都是“精細致遠，大道當然”，這是我對萬科的把握。 　　作為一個企業家，應該從企業家的角度考慮問題，上升到一定高度后就是哲學思考，但不是一個哲學家的思考。 　　150年后也許你的企業不存在了，但是你的產品要有150年的質量。 　　很多人說我有先見之明，我說我沒有先見之明，只不過是我們犯錯誤之后改得快一點。 　　說話必須負責任，必須注意到別人的感受，即便是對的，還要講究說話的時機與策略。 　　李蘭：您前面談到了不少個人的哲學思考，感覺您的思考其實也是萬科的思考，那么什么樣的理念、價值觀和精神信仰在支持您和您的企業？一百年之后您會留給萬科什么？ 　　王石：這兩者一樣，也不大一樣。哲學思考對于萬科來說是玄妙的，而個人到了一定的年紀，一定是在這個層面上思考的，包括考慮生死、人活著有什么意義等。當然，作為一個企業家，應該從企業家的角度考慮問題，上升到一定高度后就是哲學思考，但不是一個哲學家的思考。 　　李蘭：您覺得企業組織的生命和人的生命哪些是相同的，哪些是可比較的？很多企業家都在追求百年老店，企業組織生命是不是可以超越，成為永恒無限的？ 　　王石：不可能的，企業當然不能和人比，因為人是有生命的。我們說企業有生命，指的不是生物學上的，而是指它作為一個社會組織，從一種存在的社會現象的角度來講是不可能永恒的。像萬科，所規劃的只是10年，將來可能會想多一點，目前來講最多不會超過150年。為什么？因為我們現在考慮建造能用150年的住宅，當然150年后也許你的企業不存在了，但是你的產品要有150年的質量。 　　我們曾經受日本的企業的啟發，日本現在有一家企業推出了200年的住宅概念。我們也曾經想過這樣，但經過測算之后發現成本太高，任何的部件都要達到很可靠的質量要求，這是可以做到的，但是成本很高。目前我們在上海規劃了一個綜合體，是按照150年的生命期來規劃、選材和設計的，也就是說我們的產品現在能想到的最遠的就是150年。 　　李蘭：您認為這次金融危機給萬科帶來的最大挑戰是什么？ 　　王石：2008年的金融海嘯對我個人、團隊以及萬科這個企業，沖擊都非常大。當然你會發現，萬科的軌跡很有意思，我們的業務還不錯，沒有因為金融海嘯而受到影響。反而是完全沒有意識到的兩個事件，對我個人和萬科都造成了非常大的沖擊，一個是“捐款門”，一個是“拐點門”。我說到拐點了，萬科要降價，而各個地方政府不愿意降價，只有中央政府急著說要降價，我們突然發現我們處在風口浪尖上。到目前為止，我認為我沒有說錯的一個帖子，卻引起了驚濤駭浪，遭到了整個社會的譴責，這個沖擊非常大。 　　李蘭：這兩個事件對您個人和萬科的影響確實非常大，記得當時一打開網頁，都是關于您的言論的評論，其中有不少批評。 　　王石：2009年的時候，我自己總結了三條，就是三個感謝。第一個就是對國家宏觀調控進行感謝。宏觀調控是從2007年9月開始，2008年10月金融海嘯爆發。如果2007年9月沒有進行宏觀調控，房地產到了2008年10月會是什么情況？比如從萬科來講，2007年的時候我們是520億元，在那種樂觀情況下我們預計2008年會達到800億元，那肯定就按照800億元來開工了。恰好是2007年9月份宏觀調控進行了一次猛烈的調整，所以到了2008年我們做的計劃是500億元，實際上完成了480億元，而如果是開工800億元，差不多就要有300多億元的開工庫存。也就是說，國家的宏觀調控使我們冷靜了下來。很多人說我有先見之明，我說我沒有先見之明，只不過是我們犯錯誤之后改得快一點。所以我們第一個感謝政府的宏觀調控。 　　第二個，感謝南京政府的罰款單。因為我們降價，所以要罰款4000萬元，這是從來沒有過的。雖然指向是“一樓一價”，但實質還是質量問題，事實上就是在敦促我們提高自身的交樓標準。所以當時我們抽調了全國3個最好的裝修隊伍到南京去。如果質量一點沒有問題，為什么要抽調三個隊伍去？也就是說，由于萬科2005年、2006年、2007年的發展速度太快，我們的質量也有些問題，所以在這種情況下我們才抽調隊伍。這之后我們進行了反思，一定質量第一，把其他的放在第二位，這就形成了后來我們南京的交房標準，今后的施工速度完全以質量為前提。這之后萬科實行了質量上“拉閘”制度，就是工程部門一票否決制，認為質量檢查有問題了，即刻停工。 　　第三個，要感謝“捐款門”這個事件。這樣的驚濤駭浪，讓我個人意識到我是老幾。畢竟是“著名企業家、社會活動家、登山家”，自己沾沾自喜而不覺，這時候“啪”給你打回來了，把你說得分文不值，說你登上珠峰，但是你的道德高度還沒有墳頭高，這對于一個人的自我認識和成長是非常有好處的。 　　李蘭：不少人認為您的言論不僅代表了您個人，也對萬科的形象有很大的影響。這個事件也表明，這些年萬科的社會影響力越來越大了。 　　王石：這個事件也讓我認識到萬科的成長，為什么這樣的言論會引起社會上的軒然大波？就是萬科的影響力已經到了比我自認為的要大得多的程度，而我并沒有覺察到，所以我說話還比較隨便，考慮也沒有那么周到。換句話說，就是通過這次的緊急事件，證明萬科的公關是失敗的。這樣一個事件讓萬科反省自己，過去是我們自己做好就行了，和社會沒有關系，但是實際上自己說話必須負責任，必須注意到別人的感受，即便自己說的是對的，也要講究說話的時機與策略。比如在那時候，全國人民正聯起手來戰勝地震災害，這時候說出那樣的話，顯然是不大對的。同樣，到了2010年宏觀調控的時候，我就不再公開發表自己的觀點了，需要更多地兼顧到同行的感受，兼顧到各級政府不希望降價的感受，要多一份理解。如果觀點不同，可以通過研究報告形式遞上去，不一定需要公開地講。 　　李蘭：這番話真讓人感動，在去年我們訪談你的時候，我記得你對這個問題的認識與今天相比還是有區別的。當時我問了兩個問題：你以為你是誰？你知道你是誰嗎？可以看出您對此有了深入的思考和回答，感覺到您內心的變化，生命又成長到了一個新的高度，這非常難得。 　　王石：當然這有一個認識過程。我還記得當時你采訪我時的場景，當時我說“捐款門”事件出來后，新聞記者采訪我說，你有沒有考慮過向廣大網民道歉？我說我又沒有說錯，道什么歉？然后第二天鳳凰衛視的記者采訪我時突然提出一個問題，問我是否借他們鳳凰衛視向觀眾道歉，我一愣，然后說：好，我道歉。我無條件道歉，但當時還是有受委屈的感覺。 　　李蘭：感覺您的思維習慣是理在先，思考問題很理性，這是西方人思考問題的習慣，有理才有情。我們中國的傳統是情在前、理在后。 　　王石：現在我也是理在先，但是要考慮到中國的情，就是別人的感受。剛才講危機中我認識到的問題是什么，在2008年再遇到這樣的宏觀調控，我處理得就老練多了，公司業務也不會受到影響，但是并不是不說，更多的是和同行溝通。 　　對于宗教，如果你什么都不了解，你不信，那是愚昧；但是如果你了解了，你不信，那就是你信仰的選擇，這是不一樣的。 　　對于中國文化的影響，我們沒必要否認它，但是要警惕它的局限性。 　　中國不缺少信任，但是這種信任和現代的契約精神的信任是兩回事。契約精神，首先就是選擇權、機會均等權、隱私權。 　　李蘭：我想更深入地問一個問題，有些人認為所謂的現代企業制度應該是建立在西方的新教倫理基礎上的，那么，您認為中國的企業是建立在什么樣的文化基礎上的？ 　　王石：我沒有他們想得那么宏大，我剛才講現代企業制度是西方基督教文明的產物，所以為什么現在我開始去以色列，讀《圣經》的《舊約》，你更要了解，知其然還要知其所以然，信不信是一回事，但是了解不了解、研讀不研讀是另外一回事。我們發現，對于宗教，如果你什么都不了解，你不信，那是愚昧；但是如果你了解了，你不信，那就是你信仰的選擇，這是不一樣的。包括其他宗教也是一樣，你如果不了解的話就沒法溝通。現在這樣的溝通平臺，這么好的網絡，你要真的把這扇門打開其實并不是很難，這和企業家的身份沒有關系，是個人的自我體會。 　　李蘭：有沒有思考過你的探索對于企業家群體的影響非常大？我看見媒體上說，假如把佛教、基督教、伊斯蘭教三個選擇放在一起，王石會選擇基督教。 　　王石：是這樣，如果這樣問，我可能會選擇基督教，很多基督教徒也很意外，問我選擇基督教的理由，我說我是比較了伊斯蘭教、佛教、基督教三大宗教的建筑的，比較起來我更喜歡基督教的建筑，這是我的第一個理由。第二個理由是對基督教音樂的喜歡。他們說很多人信教就是因為作為上帝的選民，可以永生，可以上天堂，從來沒有因為它的建筑、它的音樂而選擇它。我說我到教堂就感到了一種心理上的寧靜，坐在那里很感動。 　　李蘭：萬科在現代企業制度方面是不是也采用了西方的一些理論與方法？ 　　王石：談到現代企業制度的學習我認為有一個假定前提，我個人的假定前提是現代的企業制度是西方的，西方的企業制度是源于基督教的，我們就采用拿來主義，不要再說東西方結合、洋為中用，直接拿來借鑒和學習就行了。所以從某種程度上來看，萬科雖然是本土企業，你會發現它和跨國公司、西方公司比較相像。這就是企業的文化戰略。但這是不是就是最好的呢？我不認為是最好的，但是它是可執行的。 　　李蘭：您做過東西方的比較嗎？您認為東方的企業和西方的企業有哪些差異和可借鑒之處？ 　　王石：剛才講了文化層面，從技術層面來講我們學習日本的做法比較多。前面提到萬科的物業管理是借鑒日本索尼公司的售后服務，實際上這就是技術層面的概念，當然也與經營理念相關。另外，從技術層面來講，我們與日本有百年歷史的東京建物在上海、天津成立了合資公司，更多的是學習它們的管理經驗。還和日本最大的建筑公司成立了合資公司，更多的是在建筑技術層面上學習專業化。向日本公司學習更多的是技術層面上的，管理理念、管理風格是學習歐美公司的。 　　李蘭：假如請您再做一個必選題，對中國文化的基礎構成比較重要的儒、釋、道三個方面，如果讓你選擇的話，你會選擇哪個？ 　　王石：這方面我就比較外行了。中國的傳統文化我還是比較喜歡道家的，但是弄神弄鬼我不喜歡。我比較喜歡老子、莊子的時代，但很可惜，他們沒有樸素的科學，沒有走上現代科學的道路。 　　雖然剛才講，我主觀意識上是西方的思維習慣，但是骨子里我是中國人，生在中國，長在中國，中國文化對我的影響是潛移默化的，我不可能回避它。如果不能回避，對我來說關鍵就是沒必要否認它，但是要警惕它，警惕那種在你作為現代人和融入全球的大環境方面存在局限性的東西。比如你剛才一直在說王石思考得很理性，其實中國也有它所謂樸素的科學。 　　李約瑟專門著有《中國古代科學》這樣的大部頭的書，我非常認同他的一些研究結論，就是中國實際上在明朝之前，在全球范圍來講，無論是它的GDP還是科學上的成果，都是文明程度非常高的，但是為什么沒有向現代科學邁進，就像西方在文藝復興之后的發展一樣呢？就是由于這種道家本身對于自然的認識。為什么我們的中醫、我們的很多發明沒有走向現代，就是缺少西方這種科學實驗的精神，缺少這種數據化、條理化地走向科學的路徑，最后可能就納入巫術了，搞玄乎其玄的東西，這個一定要警惕。我認為，我們缺的就是這種科學、理性的實驗方法。 　　李蘭：見過李光耀曾經表述的觀點和您的很相近，他說我們的儒家文化很好，但對現代的商業文明進程會有一定的限制。 　　王石：這是我想的一點，所謂的科學精神，最本質的東西就是質疑，所以你有沒有注意到萬科的方法論是自下而上的，當然執行的時候有強權推行的套路，但是允許有不同意見。科學就是質疑，而恰好我們東方的傳統文化是不允許質疑的，只有崇拜，只有權威，我覺得這是很大的差別。沒有質疑怎么可能提出新的東西？ 　　李蘭：中國的傳統文化中有很多關于信任和誠信的內容，比如儒家說的“仁義禮智信”。您認為這和西方的信用有什么差別？ 　　王石：差別很大。現在的信用是契約精神，而我們的傳統文化中的信用、信任是血緣、地緣，甚至是師生關系的這種信任，這種信任不是契約的那種平等的信任。比如國美的股權之爭，一個是血緣為首的黃氏家族，另一個是以陳曉為首的管理團隊，你會發現黃氏表現出的更多的是中國傳統的信任，靠血緣連帶的，至于是否能干，是否適合管理，那都是次要的。很多人說中國缺少信任，其實不缺少，但是這種信任和現代的契約精神的信任是兩回事。 　　剛剛講的學習西方的基督教文明，就是契約精神。猶太民族和耶和華簽了約，一方面耶和華承諾要拯救猶太民族，另一方面猶太民族一定要把耶和華當做唯一的神來信任，這就是契約精神。簡單來講就是，看一看人家的精神實質是什么東西，我們的精神缺少什么東西。你不能說中國人就不講誠信，沒有信用。你看中國的信任到了什么程度？士為知己者死。你信任我，為了你的信任我把生命都獻出去了，這怎么不是信任呢？中國人是講信用的，但是農業文明的信任，更多的是基于地緣、血緣，所以在東方出現過所謂的學閥、軍閥、門閥，這和東方文化很有關系。 　　李蘭：您認為西方的契約精神的核心內容是什么？ 　　王石：契約精神，簡單來講，第一，就是選擇權、機會均等權、隱私權，就是別人的事情不該知道的不要去了解，作為一個人的生存權利、隱私權是應該得到尊重的。第二，大家做的都應該是一樣的，比如說我的女兒在萬科，那別人怎么會覺得是機會均等呢？第三，公司有公司的意志，個人有個人的選擇。萬科是跨省的，很可能要外派，但有的員工不愿意外派。新職員填寫資料的時候會問他接不接受外派，要和他講明，當然不接受不是不收他的理由，但是如果不接受外派，你的晉升可能受到影響，因為你沒有外派的經歷，你的經驗肯定就差一些。這就等于是給了他選擇權。當然有的調皮的員工說既然尊重選擇權，我選擇當你的老總行不行？我說當然可以了，但這不是你選擇了馬上就可以當的。 　　李蘭：那您在萬科的制度設計時是如何體現這種契約精神的呢？ 　　王石：從契約關系上來講大家是平等的。萬科在發展中也不可避免地受到社會文化的影響，比如講血緣關系、地緣關系，就肯定要拉關系，這是萬科文化不能接受的。比如說有一次司機給我了三盒遼參，我問這是哪里來的，他說是我們沿海城市那邊的公司老總送的。我說我留一盒，那兩盒給黨委書記。司機說他們也有。我馬上說那就不能要，如果說是剛開張的企業，買點海鮮給大家嘗嘗，這個沒有問題。但是一人給三盒就超過了限度，絕對不容許。 　　萬科以前從來沒有這樣的行為，但現在擴張到40個城市，新進了很多人，也帶進了很多社會風氣。當然我現在是董事長，我絕對不允許我的親戚朋友在萬科，我不允許萬科有這種社會風氣。 　　李蘭：我看有不少企業都在向萬科學習，“學習萬科好榜樣”口號很有影響力，您覺得學習起來容易嗎？ 　　王石：也沒有很多吧。應該這樣說，萬科在中國這種文化中是一個很特別的例子，沒必要學習，但是可以借鑒。現在強調生物多樣性、社會的多元，萬科選擇的是其中一條道路。 　　李蘭：有沒有人說您像堂吉訶德，成功的堂吉訶德？在目前這樣的一種企業環境下能夠堅持自己的理想和原則，不懈探索，很不容易吧。 　　王石：如果說有，你是第一個。我沒有像堂吉訶德用一種幻覺來麻痹著自己，確實萬科現在是不錯啊。實際上中國現在機會還是非常好，中國的市場還很粗放，而且非常大。第一，市場不大而企業要做大是非常困難的，我們中國的市場很大。第二，因為粗放，所以稍微做得細致一點就容易出成績。 　　李蘭：如果你當時不是選擇做房地產，而是其他制造業，也會這么成功嗎？ 　　王石：我不知道。過去三十年，從上到下大家都沒有想到中國能有這樣翻天覆地的變化，在世界上已經是第二大經濟體，可以預見二三十年之后，如果我們成功轉型了，超過美國的總量也是可能的。最起碼這證明了幾點。第一，我覺得從個人作用角度來講，鄧小平很偉大，帶領我們國家進行這樣的改革。第二，說明中國人的聰明才智不可想象。如果再有三十年這樣的發展，那中國人真的是了不起。但是我們看看歷史經驗，曾經的盛世，商業非常發達，但是只要盛世來了，經濟發展了，就開始折騰了，就開始鄙視商人、鄙視盈利的人，你難道不覺得這兩年輿論上對企業家、對盈利的人完全是另外一種情緒？ 　　中國人不患貧，患不均。到什么程度？我發帖子介紹世博會，網上提的問題就像這樣：“王總，你需要排隊嗎？”意思就是如果你不排隊你就享有特權，都是在基于這樣的目的在發問，這是中國傳統文化中最可怕的一點，而且它可以形成一種政治勢力來進行制約。如果說有什么擔憂，就是這些，因為這是一個企業不可左右的。怎么辦呢？從個人的角度來講，只好全家移民，你會發現這兩年移民的數目非常大。從企業的角度來講，就要拼命地國際化，這樣做不是為了競爭，是為了自保。這樣的政治問題、意識形態問題，企業家無法左右。 　　李蘭：你希望三十年后我們的企業和企業的外部環境是個什么樣子？ 　　王石：在世博會，我們做了一個2049年的世界，那是建國100周年，39年之后，那時候我應該是98歲。在萬科的2049年里，我們做了兩種世界，一種我們還是這種粗放的發展，碳排放，當然世界會變得很糟糕；還有一個，我們講綠色經濟、綠色環保，世界會變得更美好。 　　李蘭：感覺這些年您花了不少時間一直在不停地反思、探索。企業界有一批人也跟著你在思考，相信這種探索是非常有意義的。 　　王石：人區別于其他生命的地方就是人有反思能力。年底我可能出一本新書，靈魂三部曲，《讓靈魂跟上腳步》、《徘徊的靈魂》，這本書就叫做《靈魂的臺階》，是登山帶來的一些思考。 　　李蘭：謝謝您的分享，期待您的新作。 　　個人檔案 　　王石，男，1951年出生于廣西柳州，本科學歷。1968年參軍，服役于空軍汽車三團；1973年轉業，就職于鄭州鐵路水電段；1974-1978年就讀于蘭州鐵道學院；畢業后，先后供職于廣州鐵路局、廣東省外經貿委、深圳市特區發展公司；1984年組建深圳現代科教儀器展銷中心(“萬科企業股份有限公司”前身)，任總經理；1988年起任萬科企業股份有限公司董事長兼總經理，1999年辭去公司總經理一職，現任公司董事長。 　　1999年5月參加由中國房地產業協會主辦的“99中國住房發展論壇”，在論壇上第一次提出“城市空心化”概念。1999年9月應邀出席“99《財富》論壇”，并作專題演講，在會上呼吁21世紀的中國房地產企業走產業化、規模化的發展道路，適應新世紀、新市場的挑戰。2000年6月，發起組織“新住宅論壇”上海大會，倡導和推動“新住宅運動”。 　　現兼任中國房地產協會常務理事、中國房地產協會城市住宅開發委員會副主任委員、深圳市房地產協會副會長，深圳市總商會副會長等職。并因為在登山運動中所取得的杰出成就，2001年獲國家體育總局頒發的“運動健將”稱號，2002年當選中國登山協會副主席。2003年5月22日王石作為中國珠峰登山隊隊員成功登頂珠穆朗瑪峰，成為目前中國登頂珠峰最年長紀錄創造者。2003年5月30日，獲得國家體育總局頒發的體育運動最高榮譽——體育運動榮譽獎章。 　　企業檔案 　　萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，實現銷售金額478.7億元，結算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。 　　萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是獲得成功的基石。致力于通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、投資者、員工、合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續六次獲得“中國最受尊敬企業”稱號，2008年入選《華爾街日報》(亞洲版)“中國十大最受尊敬企業”。 　　公司努力實踐企業公民行為，從2007年開始每年發布社會責任報告。2008年12月31日，由公司全額捐建的四川綿竹遵道鎮學校主教學樓及衛生院綜合樓交付儀式在四川遵道正式舉行，成為震后首批企業捐建的永久性公共建筑。在由中國民政部主辦的2008年度中華慈善大會頒獎典禮上，萬科榮獲“中華慈善獎——最具愛心內資企業”稱號。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 頁