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9月3日，飲料業巨頭可口可樂公司宣布，擬以179.2億港元的總價收購中國果汁生產商匯源果汁。這個并購事件，在資本市場乃至更廣闊的社會層面引起了強烈反響。
反響主要來自兩個方面：一是在商言商，產業界與資本市場關心這場并購，主要關注的是該并購的后續發展，如政府監管部門會否最終放行，并購之后的可口可樂又將如何改變中國果汁飲料市場等。當然，也有人對匯源果汁董事長朱新禮賣掉企業之舉無法接受。二是出于對民族品牌所懷有的情感，不少人反對外資收購匯源果汁這個民族品牌。這樣一種抵制情緒先是在網絡上彌漫，繼而許多專業人士也加入進來，為一個“民族企業”被外資并購而嘆息不已，甚至出現了一些情緒化的、激烈的言辭。
在可口可樂宣布并購次日，本報以社論的形式關注了這一事件。我們當時認為，可口可樂收購匯源果汁，是以一種特別的方式，幫助市場重新審視和發現中國企業的價值。匯源能夠擬以近兩倍的溢價出售，也是在說明，在整個A股市場一片低迷的狀況下，那些在行業整合中脫穎而出的優勢企業，那些在全球產業轉移背景下的中國優勢制造業，仍然值得期待。
我們沒有料到的是，這一起在商業邏輯上再尋常不過的并購事件，居然會引發非商業理性的情感波瀾。一位資深的企業觀察家以“非常丟人、非�？上А眮硇稳菟麑Υ耸碌目捶�，即是較為典型的一種心態。所謂“丟人”，應是指匯源果汁沒有堅持自己走下去，而是選擇了一種出售給外資的方式，這在某種意義上成為企業家的恥辱；所謂“可惜”，則是指匯源已經擁有了較為強勢的品牌價值，企業在走上坡路的時候卻突然易主，實在遺憾。
這樣的評價，其實是對企業并購行為一種非商業邏輯的價值判斷。在批評者看來，辦企業如同“養兒子”，“兒子”養大了，無論遇到什么樣的困難，也要堅持“養”下去，而不是賣掉。這里也牽涉到對企業家定義的思考。要成為企業家，是否就只有創業、守業、擴大產業這唯一的道路？會賣企業的商人算不算企業家？
答案顯然不會那么偏執與單一。匯源果汁董事長朱新禮在面對諸多的批評之后，說了一句話，有一定的道理。在他看來，“企業應該當兒養，當豬賣”。這句話的背后，隱藏著的邏輯是，企業的價值，基礎在于利潤。而實現利潤的方式，既可以通過經營企業來獲取回報，當然也可以通過在合適的時機溢價出售企業，以贏得理想的利潤。在商業邏輯里，面對著利潤指標的既定標準，沒有哪一種方式比另一種方式一定更具智慧。
IBM選擇了一個時機，將其全球臺式電腦和筆記本業務賣給了中國企業聯想，但業界圍繞此舉的爭論，只有一個焦點，那就是時機好不好，價格合算與否。沒有人因為這種出售行為，而否認IBM管理團隊的經營能力，更沒人因此在情感層面質問出售者。同樣，對于朱新禮來說，他要考慮的，也是這筆交易究竟是否合算。一個會賣企業的商人，當然也是企業家。朱新禮獲得的溢價可以投入到果汁產業上游業務中，也可以進入新的行業挖掘機會——如果他還有創業激情的話。
這一并購事件公布之后，某網站曾進行了一個圍繞“可口可樂收購匯源”的專題調查，結果顯示，反對可口可樂收購匯源的人數曾達到82.21%。盡管這個數據只是一個參照指標，但可以從中看出，匯源果汁出售給外資企業，網絡輿情顯然傾向于反對。而反對理由，就因為收購者是外資，民族品牌被收購，實在讓他們感到痛惜。
這樣的輿情，再次說明，很多人仍然對所謂的“民族品牌”在認知上較為狹隘。生意場上的交易，也因為牽扯到這種“民族品牌”情感，而增加了不必要的干擾。事實上，飲料市場是一個充分競爭的市場，比之一些更重要的產業來說，進入壁壘較低，也根本無所謂產業安全的問題。朱新禮無須去擔負，也負不起保衛民族產業安全的重任。
就品牌來說，東家換了，“匯源”還在。匯源果汁的易主，對于當事雙方，以及消費者來說，也未必不是一個多贏的結果。不少人在30年的改革開放的洗禮之后，仍然對“民族品牌”懷有深情，這在情理上固然可以理解，但商業的，最終應歸于商業，不必附加更多的東西。 |