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上世紀(jì)90年代末，中國(guó)方便面業(yè)格局基本形成康師傅、統(tǒng)一、華龍三足鼎立的格局�？祹煾�、統(tǒng)一不滿足僅局限在城市市場(chǎng)，拼命向農(nóng)村市場(chǎng)滲透；華龍則不滿足僅在農(nóng)村市場(chǎng)占山為王，想盡辦法要在城市中與康師傅一決雌雄。今麥郎就是華龍集團(tuán)這種問(wèn)鼎天下的產(chǎn)物。
擴(kuò)張之路陷入困境
今麥郎橫空出世在一定程度上打破了“兩城市一農(nóng)村”的舊有市場(chǎng)品牌格局，其挾彈面概念，僅用了三四年就順利完成中國(guó)城市市場(chǎng)布局，到2003年前后超越統(tǒng)一，坐上了中國(guó)面業(yè)榜眼的位置。在實(shí)現(xiàn)了從農(nóng)村到城市的品牌蛻變后，今麥郎集團(tuán)頗有戰(zhàn)國(guó)縱橫家的風(fēng)采，開(kāi)始不斷連橫，先后與日清、統(tǒng)一等公司合作，希冀完成到達(dá)九五至尊的最后一步。從終端表現(xiàn)來(lái)看，今麥郎集團(tuán)僅憑方便面，在市場(chǎng)正常運(yùn)營(yíng)情況下，想短期內(nèi)打倒康師傅幾乎是不可能的。所以，從2006年今麥郎與統(tǒng)一合資開(kāi)發(fā)飲品起，就意味今麥郎集團(tuán)走上了與康師傅、統(tǒng)一一樣“面而優(yōu)則食品”的二次升級(jí)之路。
這次升級(jí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像從華龍到今麥郎的轉(zhuǎn)變那樣順利。雖然，當(dāng)年今麥郎也做了大量宣傳，啟用了當(dāng)年度超人氣明星張靚穎做代言，但“先廣告、后鋪貨”的預(yù)定戰(zhàn)略并未如期實(shí)現(xiàn)。不僅當(dāng)年度沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，到了2009年，今麥郎旗下的茶飲、水等產(chǎn)品也只是在其網(wǎng)站上整齊地排列著，在北京等主流市場(chǎng)，這些產(chǎn)品鮮能從終端看到，就算在地市縣等二三線市場(chǎng)，也只有幾個(gè)零星產(chǎn)品出現(xiàn)。用的營(yíng)銷方法大多都是“自殘式營(yíng)銷”。在終端為王的時(shí)代，今麥郎在終端的表現(xiàn)意味著其擴(kuò)張之路基本陷入困境。
對(duì)于今麥郎目前的困境，不少營(yíng)銷專家都表達(dá)了自己的觀點(diǎn)。占主流的意見(jiàn)是，今麥郎是做面出身的，再做飲料給人半路出家、不專業(yè)的印象。對(duì)此，筆者不敢茍同，在筆者看來(lái)，今麥郎的困境不在于其出身，也不在其擴(kuò)張的戰(zhàn)略選擇，關(guān)鍵是品牌價(jià)值的擴(kuò)張沒(méi)做好。
從面到水錯(cuò)在哪里
沒(méi)有比較就沒(méi)有鑒別。要想解決今麥郎的品牌困局，關(guān)鍵要知曉今麥郎錯(cuò)在哪里。在這方面，康師傅的品牌營(yíng)銷路徑就是活生生的教科書。
康師傅從上世紀(jì)改革開(kāi)放后進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，在早期經(jīng)歷了食用油的失敗后，從一個(gè)紅燒牛肉面概念起家，其后的路可謂一帆風(fēng)順。其基本軌跡是：紅燒牛肉面—康師傅品牌—餐飲、餅干、乳品、茶等等。
從時(shí)間軌跡來(lái)看，康師傅是在紅燒牛肉面紅遍大江南北第二年就開(kāi)始了在其他領(lǐng)域的擴(kuò)張，盡管其擴(kuò)張之路并不一路坦途，也曾因受麥當(dāng)勞等巨頭擠壓，經(jīng)受了短期、局部的失敗，但從品牌整個(gè)構(gòu)架來(lái)看，面業(yè)雖然是康師傅的當(dāng)家產(chǎn)品，但面業(yè)烙印，或紅燒牛肉概念從一開(kāi)始就沒(méi)有覆蓋康師傅整個(gè)品牌�？祹煾灯放茻o(wú)論從品名還是品牌內(nèi)涵都未深深陷在方便面的旋渦，而是通過(guò)多元擴(kuò)張完成了品牌定位的升級(jí)，給消費(fèi)者留下了康師傅品牌意味著：活力、健康、美味的品牌印象。
這一印象從本質(zhì)上說(shuō)是康師傅的品牌DNA，使其獲得了能在多個(gè)領(lǐng)域縱橫馳騁的資本。
今麥郎卻不同。第一、從企業(yè)來(lái)說(shuō)，今麥郎是華龍的升級(jí)版本，華龍又一直在方便面中深耕，所以，其品牌的背景本身就打著深深的烙��；第二、從品牌名稱來(lái)說(shuō)，今麥郎雖然也試圖將名稱擬人化，加大品牌名的審美空間，但策劃者本意，今麥郎本就是一款為方便面量身訂做的品牌名，沒(méi)有留下企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考的印記，這就進(jìn)一步加大了今麥郎的面企烙印；第三、從產(chǎn)品概念來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)與今麥郎一同提出的還有一個(gè)彈面概念，正是這個(gè)概念，讓今麥郎獲得了沖擊市場(chǎng)的絕佳武器，但也是這個(gè)概念，賦予了今麥郎特殊的短期不可更改的身份：今麥郎=彈面=優(yōu)質(zhì)面。
而這一概念，讓今麥郎的品牌文化審美空間走向了逼仄，當(dāng)今麥郎集團(tuán)決定多元擴(kuò)張時(shí)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品與品牌核心的有效對(duì)接，致使今麥郎的品牌營(yíng)銷走向了困境。
消費(fèi)者的印象都是，一個(gè)賣方便面的又開(kāi)始做水了，不專業(yè)。而非一個(gè)大品牌又推出新品了，我們得嘗嘗。
今麥郎應(yīng)該這樣做
今麥郎的營(yíng)銷困境當(dāng)然不是無(wú)解題。
擺在今麥郎面前的有兩條路：1、在新領(lǐng)域里放棄今麥郎品牌，重新啟動(dòng)新品牌；2、繼續(xù)用今麥郎品牌，對(duì)今麥郎品牌進(jìn)行升級(jí)運(yùn)動(dòng)。
第一種解決方案意義不大，今麥郎的品牌價(jià)值盡失，不是擴(kuò)張時(shí)的初衷，也不是此文初衷。主要來(lái)研究第二種策略。
用北京方圓品牌營(yíng)銷理論———“品牌三段論”對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)的分析。該理論認(rèn)為，任何一種品牌營(yíng)銷的管理都必然要經(jīng)歷：產(chǎn)品概念———品牌內(nèi)涵———品牌基因裂變?nèi)齻�(gè)階段并呈現(xiàn)循環(huán)式上升。
從產(chǎn)品概念出發(fā)，今麥郎創(chuàng)立的彈面無(wú)疑是成功的，使華龍面業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了一次質(zhì)的飛躍，讓今麥郎一舉坐上了中國(guó)面業(yè)第二把交椅的位置。但遺憾的是，當(dāng)今麥郎完成產(chǎn)品概念普及時(shí)，未能正視產(chǎn)品概念和品牌內(nèi)涵的“臨界點(diǎn)”問(wèn)題，從而導(dǎo)致產(chǎn)品概念等于品牌概念，給消費(fèi)者留下了過(guò)深的烙印，也使品牌基因裂變產(chǎn)生了巨大阻力，無(wú)法實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品定位到品牌文化的升級(jí)，用一個(gè)產(chǎn)品概念去帶動(dòng)“非同業(yè)”的產(chǎn)品，難度可想而知。
因此，在筆者看來(lái)，今麥郎要想突破目前的困境，必須實(shí)現(xiàn)品牌文化升級(jí)。運(yùn)用“退一小步”策略，簡(jiǎn)單說(shuō)，大致分三步：
第一步：結(jié)合彈面消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，重新確定今麥郎品牌文化。
第二步：根據(jù)今麥郎品牌文化及今麥郎的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，尋找到今麥郎品牌文化裂變的通道。
第三步：實(shí)現(xiàn)品牌內(nèi)涵提純，系統(tǒng)配置包裝、訴求、產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)品牌文化對(duì)品牌概念的包裹，進(jìn)而完成今麥郎品牌的升級(jí)。
在筆者看來(lái)，只有完成了這種升級(jí)，今麥郎才可以完成一個(gè)國(guó)內(nèi)一線品牌的再造，做到既可以在面業(yè)縱橫，也可在其他領(lǐng)域稱雄的境界。品牌擴(kuò)張的關(guān)鍵點(diǎn)在于文化擴(kuò)張，企業(yè)擴(kuò)張的關(guān)鍵點(diǎn)，在于產(chǎn)品的USP加上品牌的DNA，道法自然。 |