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全球金融危機的猛烈沖擊波，給以外貿和制造為主的中國不少企業帶來了陣陣寒意。作為亞洲大型家用塑料制品制造商——總部位于浙江的利時集團卻未雨綢繆，練就了一套應對“寒流”的“保暖術”，他們將科學發展觀融入企業的經營管理，通過創新帶動企業轉型升級，在應對“經濟寒冬”中表現出強勁的生機與活力！
截至今年11月，利時集團塑料大王的地位依舊穩固，已實現銷售額1.5億美元，比去年同期增長15%；而集團從2005年開始進軍的商業連鎖，銷售額已經從5億元提升到目前的18億元。
降低成本 創新發展
“當別人還在做外貿代理時，我們已經去廣交會設立攤位，直接面對客戶；當別人去廣交會設立攤位時，我們已經在美國開設了分公司；當別人開始進軍國際市場的時候，我們已經組建了國際化的研發機構……其實，我們只是比別人先走了一小步！”利時集團董事長李立新認為，危機總是“危”與“機”的并存體，塞翁失馬焉知非福？民營企業家如果懂得轉換視角并有所準備，以全球性的眼光審視未來發展，就能體會到什么叫“禍兮福之所倚”，而應對“經濟寒冬”的信心就來自未雨綢繆。
——審時度勢、降低成本。從去年開始，人民幣升值、國內不斷上漲的原材料價格，是制造業增加成本、降低競爭力的主要原因之一。作為亞洲大型家用塑料品制造基地，利時集團九成以上業務以出口為主。為降低對企業出口業務的影響，他們及時聘請資深財經專家和銷售精英，科學地預測走勢，鎖定匯率、提前對出口產品進行定價，實現90%的原材料進口，不僅降低采購成本10%，而且提升了產品質量。今年下半年以后，利時集團又審時度勢，及時調整成本控制機制，采取靈活的原料采購，使生產成本始終保持在最低限度。
——技術創新，提升附加值。利時集團董事長李立新認為：“制造業并非夕陽產業，關鍵是如何轉型升級，企業把技術創新、設計創新作為核心競爭力。”利時很早就與各大高校建立了長期合作關系，并在集團設立了產品研發中心，不斷加大技術研發投入，僅模具一項每年都要投入上千萬元。在當今外貿業務普遍不理想的情況下，利時在研發方面的投入不降反升，今年以來，利時投入研發經費1000余萬元，開發出大批高附加值產品。同時，利時還重新定位目標客戶，淘汰大批檔次低、獲利能力差的產品，不斷拓寬銷售渠道。今年以來，利時家用塑膠產品出口值近1.5億美元，與去年同期相比穩中有升。
——進軍商貿、轉危為機。“不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里”，幾乎是每個企業家信奉的經營圣經，但并不是所有企業都能成功地做到這一點。從2005年開始，集團董事長李立新在專注于制造業的同時，開始探索利時多元化發展之路。當年5月，利時集團收購新江廈百貨46.6%股份，成為第一大股東。2006年11月，利時集團全資控股新江廈股份和新江廈連鎖超市，全面進軍商貿流通領域，并將主攻市場鎖定縣鄉農村。今年9月份以來，當許多企業紛紛收縮戰線、自保“過冬”之際，利時又投入300萬元，歷時三個月，全面實施了品牌提升工程。正是憑著商貿流通和現代服務業的發展壯大，利時實現了現金流的通暢，彌補了制造業的不足，保持了企業的可持續發展。
以“畝均效益”論成效
經過多年的發展，利時集團董事長李立新深深感受到，企業要提升創造力和發展后勁，不能僅以“規模”“增幅”論英雄，而要以“畝均效益”談成效，增強企業“寸土寸金”意識，走少消耗、高投入、高產出的集約發展之路。
利時將傳統制造業的經濟形勢之“危”，化作推進結構調整和技術創新之“機”。在占用土地等資源不變的情況下，集團通過技術研發，不斷提高產品的附加值，走上了品牌發展之路，實現銷售額的增長。例如，某型號的產品原來售價只有兩美元，他們通過技術改造升級，售價提高到16美元，而且銷量看好。與此同時，在大力發展現代服務業上下工夫，利時集團的30余家大型連鎖超市均開在鄉鎮一級地段，有的甚至開在了村上，超市的店面大都以租賃為主，不額外占用土地資源，他們通過物美價廉、陽光服務等方法，使老百姓在家門口就能買到豐富的生活用品。截至今年11月，利時集團僅旗下的新江廈連鎖超市就實現銷售額逾6億元，比去年同期增長55%。
李立新認為，我國土地資源十分緊張，因而企業發展就不能只算其經濟總量的“貢獻賬”，還要算工業用地畝均的“產出賬”，提倡土地等要素的集約利用，減少企業對資源的消耗和環境的影響。目前，利時集團已形成家用品、商業連鎖和投資三足鼎立的產業格局，今年以來，利時集團所占的土地資源與原先企業占地相比增加了2%，但整個集團的營業額卻比去年增長了近60%。 |