第一梯隊：工行、建行、農(nóng)行、中行、招行,發(fā)卡量2000萬張以上；
第二梯隊：交行、深發(fā)展、平安銀行、興業(yè)銀行、中信銀行、民生銀行等，發(fā)卡量幾百萬至上千萬不等，特點各異;
第三梯隊：北京銀行、寧波銀行、上海銀行等城商行，多關(guān)注具體區(qū)域及細(xì)分客戶；
每一家都有對手，每一處都有硝煙。
經(jīng)過廣州的天橋上，總是能看到銀行設(shè)點擺檔在推銷信用卡。
我向某家銀行信用卡部負(fù)責(zé)人問到，銀監(jiān)會不讓信用卡發(fā)卡贈禮，你再如何增加發(fā)卡量呢？
他說，“贈禮開卡”只是初期開荒的事情，低門檻打肉搏戰(zhàn)。銀監(jiān)會的新政策是讓我們銀行業(yè)增加信用卡的核心競爭力，以戰(zhàn)略取勝。
這位信用卡負(fù)責(zé)人能輕松的面對這個新政策，是因為該銀行有較多信用卡客戶量，或者是該行信用卡策略與新政策正好不謀而合，他才有如此的鎮(zhèn)定。
“信用卡發(fā)卡贈禮”的禁令，總該有銀行愁。
在理財周報零售銀行實驗室中將16家發(fā)行全國性信用卡按發(fā)行規(guī)模、發(fā)行區(qū)域等因素劃分出四大檔。
第一梯隊不容質(zhì)疑的是工行、建行、農(nóng)行、中行、招行。他們的累計發(fā)卡量都是在2000萬張以上。
當(dāng)然四大行能有如此高的發(fā)卡量是得益于龐大的網(wǎng)點數(shù)，而招商銀行僅只有700多個網(wǎng)點，能獲得與四大行同列的資格，是取決于跑馬圈地的策略。而現(xiàn)如今，這5家銀行在獲得豐厚的客戶基礎(chǔ)的同時，還實施細(xì)分客戶，挖掘高端信用卡客戶的需求。
發(fā)卡量略低的交行、中信即歸于第二梯隊，同時還有深發(fā)展和興業(yè)銀行、民生銀行等。
興業(yè)銀行所施行的“銀銀合作”的模式，可以將銀行信用卡布局是大而全，雖然能將接觸客戶網(wǎng)撒開，但是合作的銀行所擁有的客戶群并不高端和成熟，還是存在弊端。
合作模式不僅只有興業(yè)銀行，還有深發(fā)展、平安銀行�！捌缴顟佟弊畲蟮膽�(zhàn)略模式可以交叉銷售，這也意味著面對兩家銀行的潛在客戶是龐大的平安保險客戶。
民生銀行的信用卡是具有較廣的群眾基礎(chǔ)，累計發(fā)卡量在800萬張以上。同時民生銀行在發(fā)卡種類上還有多次的創(chuàng)新。
作為累計發(fā)卡量只有工行1/10的浦發(fā)銀行，405萬張信用卡客戶，他們的圈地運動還只是剛開了頭。
但是對浦發(fā)不容小視，這405萬張信用卡所給銀行今年上半年帶來了近3億的收入，同比增長17%，要略高于擁有1000多萬客戶量的中信銀行。
浦發(fā)最不能忽視它與中移動的戰(zhàn)略合作。國內(nèi)信用卡跑馬圈地的策略最早來源于臺灣，現(xiàn)如今這項策略已步入尾聲。行業(yè)里人說道，未來信用卡的發(fā)展將繼續(xù)學(xué)習(xí)日本，與移動通訊合作。如此浦發(fā)就要比其它銀行更有得天獨厚的條件去增加信用卡的黏度，同時也能開拓新客戶。
而第三梯隊的北京銀行、寧波銀行及上海銀行等。它們都屬于城商行，雖然它們在地域上具有局限性，但是能在有限的空間，無限地細(xì)化它們的客戶。它們的信用卡主要客戶群是高端客戶，或者具有交叉營銷需求的客戶，這樣才能獲得較高的客戶黏度及較低的不良率。
盡管戰(zhàn)略合作方式能讓各銀行加大客戶的接觸面，促進增加新的信用卡客戶。但銀行信用卡負(fù)責(zé)人一致認(rèn)為增加產(chǎn)品的獨具性及創(chuàng)新性才是硬道理。
現(xiàn)如今國內(nèi)信用卡的戰(zhàn)火只是剛打響而已，客戶基礎(chǔ)弱的銀行并不一定在這場戰(zhàn)役中會落敗的�，F(xiàn)有些銀行早已有所準(zhǔn)備，在信用卡創(chuàng)新及營銷策略上下了功夫。跑馬圈地的肉搏戰(zhàn)將漸漸遠行，后期國內(nèi)信用卡界將會是百家爭鳴之勢。