許多初入歐洲的中國企業抱怨，感受不到投資目的國努力宣傳的良好商業環境，反而深感“寸步難行”，一不留神就面臨收購失敗、員工溝通不暢等問題。在筆者看來，中國企業應做好以下幾方面準備。
金融顧問在收并購環節必不可少。由于當地規則和專業性太強，對于收并購過程中種種技術細節的處理，以尋求當地投行等機構配合為宜。在歐洲，大部分待收購企業方都會和投行式的金融機構合作，代理企業收購業務，并制定規則和時間表。競購過程中，一般是買賣雙方金融顧問團隊來商討，讓賣方得到最優的收購價，讓買方規避風險，實現雙贏。
合理選址。很多中資企業在當地采取B2B的銷售模式，與渠道商合作進入歐洲市場，如果企業市場銷量多集中在德國，那辦事處設在周邊國家反而會讓德國市場的分銷商放心。
選擇收購對象時，可調查對方是否有被兼并的歷史。很多小型技術企業可能在發展歷程中有過“幾次”易手的經驗，這樣的企業即使有家族背景，對收購并購也持有較為開放的心態，能夠增加收購成功率。
中資企業在歐洲拓展市場、維護客戶時，盡可能不要使用“國際通行”的英語，而選擇當地語言，這一點在實際層面極為重要。重慶環森工業集團歐洲區總裁李寬說，用英語而不用當地語言談生意相當費勁，生意場合的商業會談需要靠面對面的溝通和商談，而不是英文的電子郵件往來能夠決定的。
作為市場初入者，需要爭食當地訂單，此時為避免公開競爭背后對手的“小動作”，除了技術、成本等要素，要尋找合適或者核心的本地機構作為利益捆綁方。以電動車廠商進入歐洲公共交通系統為例，電動車廠商比亞迪的區域負責人說，當地同業競爭對手曾使出“保護主義”手段，甚至通過政治施壓，但比亞迪通過跟中立的環保機構、采購方公交運營機構充分溝通，向公眾和合作方擺明利害關系，讓各方了解到其產品和服務的優勢，使當地機構為我所用，最終拿到了歐洲地區電動巴士的采購訂單。
關于如何處理好與當地員工關系，多家中資企業的經驗是，在中方董事入主當地公司管理層時，要盡量做到平衡原先管理團隊，保留一定數量的原董事，盡可能在初入時不燒“三把火”，而不讓本地基層員工感受到太大的變化。