| |
|
| 重新披掛上陣的邁克爾•戴爾能扭轉(zhuǎn)局面嗎 |
|
|
|
|
|
|
| 2007-02-06 記者:王磊 來源:《中國青年報》2007-02-06 10版 |
|
|
只不過兩個季度“全球第二”的業(yè)績，就讓這個PC業(yè)的龍頭老大無法忍耐。
上周，戴爾公司辭掉了為它工作了10年的CEO羅林斯。創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重新披掛上陣，從董事局的會議室走上硝煙彌漫的征戰(zhàn)前臺。顯然，在全球PC行業(yè)，一直作為典范企業(yè)的戴爾公司是不能允許被輕易超越的。20年的高速成長，過度夸大了人們對它的盈利預期，以至于當這個電腦業(yè)的神奇小子剛剛顯露出一點青春期的彷徨時，華爾街的投資人就把它當做一個不良少年，大加口誅筆伐了。
易觀國際IT分析師稱，戴爾公司2006年后兩個季度的PC出貨量都被惠普超越，雖然全年銷量仍是第一，但其下滑的疲態(tài)已暴露無遺。
冷冰冰的財務數(shù)據(jù)顯示出來的，并不只是排行榜名次的調(diào)整。戴爾一直是創(chuàng)新與成功的符號，然而今天，在PC市場激烈競爭的格局下，它曾經(jīng)的那種“充滿原始氣息的創(chuàng)新精神”似乎已開始淡化。
首先，過于依賴直銷的經(jīng)營方式已經(jīng)顯示出某種僵化特征。戴爾公司在亞太地區(qū)的長期劣勢就是證明，它不但在業(yè)績上一直無法超越聯(lián)想等本土企業(yè)，而且人員流失嚴重。其次，戴爾電腦缺乏設計。隨著電子產(chǎn)品越來越講求功能與藝術感并舉，戴爾產(chǎn)品看起來就像是來自鄉(xiāng)下農(nóng)婦。第三是致命的價格。戴爾電腦的平均售價經(jīng)常高過競爭對手。
最糟糕的是，戴爾似乎被自己的成功捆住了手腳�？焖侔l(fā)展建立起龐大而臃腫的公司體制，成批的像羅林斯一樣的“前管理咨詢顧問”加入團隊中，他們往往過于重視財務報表的優(yōu)劣，卻忽視客戶的真實需求。因此，剛剛履任的邁克爾·戴爾首先宣布，要削減管理人員數(shù)量。他說：“我們擁有優(yōu)秀的人才，但我們也有一個新敵人——官僚主義，它是導致我們業(yè)績下滑的罪魁禍首�！�
所有這些問題，顯然與戴爾公司長期以來強烈的創(chuàng)新精神格格不入。
當年，18歲的得克薩斯大學新生邁克爾·戴爾，開著賣報紙賺錢買的白色寶馬車去學校報到，車的后座上擺著3部個人電腦。大學一年級時，他和父母打賭：如果暑假他的電腦賣得足夠多，就不回去讀那個乏味的醫(yī)學學士了。父母覺得這很荒唐。但一個月后，戴爾就賣出了價值18萬美元的改裝PC。從此，他再也沒回過學校。
與其說邁克爾·戴爾是PC英雄，不如說他是個天生的商人。戴爾公司專注于做組裝PC生意，但奠定其早期發(fā)展的“關鍵一役”卻是在股市：1987年，戴爾在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年獲利1800萬美元。那一年他23歲。
事實上，與英特爾、微軟這些以技術見長的IT企業(yè)相比，戴爾公司更像一家銷售型公司。早在2003年，戴爾就有意淡化公司中“電腦”二字，向多元延伸，并強化了在線業(yè)務。這可能是邁克爾·戴爾心目中設想的“商業(yè)2．0”——戴爾公司未來也許不是PC企業(yè)，而是“全球IT產(chǎn)品的沃爾瑪”，由PC硬件銷售者變身為全球最大在線直銷商。
戴爾公司已經(jīng)為這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變付出了代價。當然，也可以說，PC業(yè)績的下滑恰恰是邁克爾·戴爾預料中的事情，因為他在為“戴爾品牌”而不是“戴爾電腦”規(guī)劃未來。
不過，投資者并不在乎那個“要超越PC的偉大的戴爾”，因為那過于遙遠，他們所關注的是眼下的失敗。而對此最直接的指責就是戴爾“沒有重視核心業(yè)務”，它必須放棄理想，回歸主業(yè)。
邁克爾·戴爾已經(jīng)不是當年在車庫里組裝電腦的毛頭小伙子了。在公司長遠的未來與投資者們急切的獲利動機之間，他必須找到一座橋梁。他必須通盤考慮，一邊極力應對競爭者的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，一邊在夾縫中尋找戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效路徑。
這與他在18歲時和父母下的賭注非常相似。在接受《財富》雜志采訪時他說：“我對重掌帥印感到興奮”。過去20年，諸如此類的賭注，邁克爾·戴爾在創(chuàng)造其商業(yè)帝國的過程中還從來沒有輸?shù)暨^。今天，已經(jīng)43歲的他能否扭轉(zhuǎn)局面呢？
|
|
|
|
|
|
|
|