在奧運場館的奧運后商業化經營中，無形資產開發收入被認為是最大的收入來源，其核心為冠名權和豪華包廂。
從奧運會的歷史經驗看，在奧運場館的奧運后商業化經營中，無形資產開發收入被認為是最大的收入來源。
北京奧運會圓滿結束，與此一起給世界留下深刻印象的是那些流光溢彩、美輪美奐的體育場館。17天過后，這些場館已經成為“新北京印象”的最重要組成部分之一。
但在短暫驚艷亮相之后，這些體育場館未來的日子如何繼續精彩？
目前大家的擔心是其如何避免“蒙特利爾陷阱”。在1976年加拿大蒙特利爾舉行的第21屆奧運會上，原計劃的
1.24億美元總預算不斷超支，到最后整個花費超過了15億美元，其中場館花費占到70%多，使得蒙特利爾市民的財政負擔持續了20多年。
悉尼和雅典的奧運會也沒能避免“蒙特利爾陷阱”。悉尼奧林匹克公園在2003年～2004年度虧損8539萬澳元，其中澳大利亞體育場虧損達2400萬澳元。奧運會后一年，雅典為維護場館而花費了1億歐元。
而以我們的國家體育館——“鳥巢”為例，在奧運結束之后每年的維護成本將達到5000萬到7000萬元人民幣，如果加上每年為建造“鳥巢”的貸款支付的利息8000萬元，“鳥巢”一年運轉的成本就將超過1.3億元。
應該說，北京從場館的建設起就考慮到了這個問題，在建設和運營模式上進行了創新，以利于化解賽后可能面臨的沉重負擔。
針對北京奧運場館的自身特點，借鑒歷屆奧運會場館建設融資的方式，北京分別提出了項目法人招標、捆綁式BOT、捐贈三種基本方式。
所謂BOT模式是指Build-Operate-Transfer，即建設-營運-移交，企業通過后期的特許經營收益來彌補前期的建設投入，在一定年限之后將產權交還政府。
2003年8月，中國中信集團聯合體通過捆綁式的BOT模式，取得“鳥巢”與奧運村30年的特許經營權，30年內盈虧自負，30年后，將場館移交回市政府。此次奧運場館幾乎都以BOT模式興建，在特許經營期內均無需政府承擔場館維護費用。
捆綁式的BOT具有中國特色，國際上一般只作單純的BOT，而此次之所以將“鳥巢”與奧運村捆綁在一起，是考慮到奧運村作為收益較高的房地產項目可以彌補“鳥巢”運營的虧損。
通過以上的融資方式，奧運場館融資和賽后運營的部分風險從政府轉移到了企業，起到一定的風險分散作用。
當然再完美的方案也會存在一定的問題。現在人們的目光停留在這些精美的體育場館賽后如何轉身、盡可能展現商業魅力上。
從奧運會的歷史經驗看，在奧運場館的奧運后商業化經營中，無形資產開發收入被認為是最大的收入來源，其核心為冠名權和豪華包廂。
北京體育大學體育經濟和產業教研室主任林顯鵬日前在媒體撰文表示，在美、英、德等發達國家大型體育場館的經營中，以體育場館冠名權、豪華包廂等為核心的無形資產開發占據十分重要的地位，70％的大型體育場館都售出了冠名權。
悉尼奧林匹克公園主體育場在奧運會后一直虧損，將冠名權賣給Telstra公司后才開始盈利。上世紀80年代以來，豪華包廂成為國外大型體育場館又一重要的經營項目。美國Staples體育館2001年從豪華包廂和俱樂部坐席的經營中獲得3500萬美元的收入，遠遠高于冠名權的收入。
這方面的經驗也啟發了“鳥巢”等體育場館的業主，國家體育場有限責任公司副總經理張恒利日前向《第一財經日報》表示，目前已經和六七家國內外企業就“鳥巢”冠名權進行了洽談，雖然目前還未達成最終意向。
林顯鵬認為，北京奧運會場館在冠名權和豪華包廂的開發上有得天獨厚的條件：首先，北京奧運會場館在建設規格和檔次上與發達國家相比毫不遜色；其次，北京正在發展總部經濟，越來越多的國內外大公司落戶北京，奧運會場館冠名權和豪華包廂是企業宣傳自我形象、提升品牌價值的重要平臺。
而美國大型體育場館運營管理的經驗表明，奧運場館賽后的第二個主要收入來源是與職業體育賽事相結合，吸引大量的旅游者和投資者。
美國城市決策部門在二戰以后長期不惜重金為職業體育俱樂部修建大型體育場館，并在此基礎上形成與職業體育俱樂部相互協作的“政府與私人企業伙伴關系”，即PPP模式。林顯鵬表示，這種合作方式有以下特點：首先，政府可以在一定時期內收回體育場館的建設投資。其次，場館的所有權和經營權分離，使得市政府不介入具體經營事務、避免經營風險，也避免了大量維護費用的支出。第三，大型體育場館為職業體育俱樂部提供了重要的市場開發活動平臺，拓展了職業體育俱樂部的財富，推動了體育產業的發展。
奧運場館賽后經營的第三個途徑是積極吸引和承接各類大型體育、文化、商貿、娛樂活動，使奧運場館區域成為多功能大型活動中心。水立方正在朝著這個方向發展。 |
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