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前言谷歌是如何運營的

2003年7月，埃里克·施密特已就任谷歌首席執行官兩年。一天，他接到了邁克·莫里茨（Mike Moritz）的一封電子郵件。邁克是谷歌董事兼投資人，也是紅杉資本的合伙人。他在郵件中建議：
　　希望你能考慮在8月中旬的會議上留出三個小時的時間，讓管理層向董事會提出谷歌與芬蘭的競爭計劃。（這個議題非常重要，我覺得我們不能拖到9月的會議了。大家都非常清楚，如果選擇與芬蘭競爭，一年的時間簡直就像白駒過隙。）
　　對于不知情的讀者而言，這封電郵或許會讓人一頭霧水。谷歌這家由幾百名員工組成、位于加州山景城、起步剛剛5年的互聯網公司，為何要與芬蘭一爭高下呢？芬蘭擁有500萬人口，距離美國5 000多英里，是個擁有和平友善聲譽的國度。
　　收到這封有關芬蘭的郵件時，埃里克剛剛對谷歌產生了歸屬感。在此之前，他曾經擔任過諾勒公司（Novell）的首席執行官，也在太陽計算機系統公司和貝爾實驗室任過職。埃里克從小在弗吉尼亞州北部長大，在普林斯頓大學獲得電氣工程學學士學位后，又在加州大學伯克利分校取得了計算機科學的碩士和博士學位。因此，他經常與工程師和計算機科學家共事，自己也是其中的一員。盡管如此，與埃里克曾經任職的地方相比，谷歌仍算得上是一片截然不同的新天地。
　　第一天來到谷歌，埃里克就明顯感到已經離開自己熟悉的一切了。以重量級首席執行官的標準來看，谷歌給他安排的辦公室算是簡樸的了，而且當他來到辦公室時，卻發現里面竟然已經進駐了幾位軟件工程師。他沒有把這些工程師從辦公室里請出去，而是自己撤到了隔壁一間帶一個窗戶的房間—這里更像儲藏間，而不像辦公室。
　　幾周過后，情況更糟了。一天早晨，埃里克通過走廊走進儲藏間，不，應該是他的辦公室，發現他的助手帕姆·肖爾一臉愁容。埃里克很快就找出了其中的原因：原來，他的辦公室有了一位新室友。此人是搜索引擎工程師阿米特·帕特爾。他對埃里克解釋說，他自己的辦公室里現在共有5名辦公人員，還有一位新人馬上就要加入進來。他本來打算把一張辦公桌一鋸為二，好騰出些空間，可惜并沒有如愿。和阿米特自己的辦公空間相比，埃里克的辦公室要顯得寬敞許多，于是阿米特就搬了進來。（辦公設備部門的負責人不同意幫阿米特把東西搬進埃里克的辦公室，所以他自己動手搬了進來。）結果，阿米特和埃里克在一間辦公室共處了幾個月之久。很顯然，當時的谷歌并不是一家辦公室大小和職位成正比的公司。
　　雖然在辦公室的安排上出人意料，但埃里克還是很順利地融入了谷歌。隨著時間的推移，他與拉里·佩奇以及謝爾蓋·布林這兩位創始人的關系日益密切起來，谷歌的廣告平臺AdWords也開始為公司帶來可觀的收入（2004年，谷歌進行首次公開募股時，公司的財務報表讓外界瞠目……驚喜）。雖然又過了三年，“谷歌”作為動詞才被收入《牛津英語大詞典》，但對于廣大用戶來說，谷歌搜索早已成為日常生活中重要的一部分。與此同時，谷歌公司也在茁壯成長，每月都要新吸納數十名新員工，其中包括2002年2月入職的產品負責人喬納森·羅森伯格。和埃里克一樣，喬納森也是一位經濟學教授的兒子。他曾先后在Excite@Home公司和蘋果公司任職，他的加入不僅提升了谷歌產品管理團隊的實力，也讓埃里克又添一員猛將。
　　邁克在電子郵件中說得沒錯，谷歌真的面臨著一位厲害的競爭對手。“芬蘭”其實并不是指大西洋對岸的北歐朋友，而是谷歌內部為微軟起的代號。當時的微軟，堪稱地球上最重要的高科技公司。埃里克明白，谷歌的一大部分流量都得益于使用微軟IE瀏覽器的用戶。他和每一個谷歌人一樣，也將互聯網看作未來的科技平臺，認為搜索是互聯網最為實用的應用之一。因此不出多久，我們那位于雷德蒙德（微軟公司總部所在地）的朋友就會對谷歌的動向產生巨大興趣。而初創公司的動向一旦吸引了微軟的注意，好戲就該上演了。
　　谷歌的成敗決定于此，而到底該如何做，大家都是一頭霧水。莫里茨的郵件便是在號召大家行動起來，他要求埃里克召集團隊，做出明確的計劃，為產品、銷售、營銷、財務以及企業發展等各部門布置切實可行的任務。大家探討了有關谷歌經營的方方面面，甚至有人提出，應該對谷歌在新成立時的怪異結構做出轉變，調整成為按業務部門進行劃分的更加傳統的企業結構，從而為企業創造新的收入源（收入源也是新計劃中要解決的一個問題）。最重要的是，這次新制訂的計劃不僅需要成為谷歌歷史上的一座里程碑，還必須是一張預計哪些產品應在何時推出的路線圖。簡而言之，莫里茨想要的就是一份全面的商業計劃，這是任何一位明智理性的董事都會提出的要求。
　　莫里茨在這封電郵的末尾有些激動地說：
　　這個計劃將是我們所有人此生有幸參與的最偉大的項目。那么，為何不挑8月中旬的某一個傍晚，來完成這一偉大計劃呢？
　　這項計劃的關鍵是產品，因此，埃里克把這項任務交給了喬納森。“我希望在兩周之后評估這份計劃。”埃里克指示道。
　　然而，除了一家大型企業隨時都會跟我們競爭之外，谷歌還面臨著另一個挑戰。莫里茨說得很對：要想與叢林中的巨型猩猩一爭高下，我們必須做好計劃。但他的話也可以說是錯誤的。想要知道這句話錯在哪里，想要知道莫里茨為何在不經意間讓我們處于進退維谷的境地，我們最好先來看看谷歌到底是一家什么樣的公司。
　　“去和工程師談談”
　　1998年，謝爾蓋和拉里創建了谷歌公司，而當時，兩人并沒有接受過任何商業方面的正式培訓，也沒有任何相關經驗。兩個人并沒有把這一點當作負擔，反而覺得是一種優勢。谷歌公司最初設立在斯坦福大學的學生寢室中，后搬到蘇珊·沃西基在門洛帕克的車庫，之后又先后移師帕洛阿爾托和山景城。其間，兩位創始人一直秉承著幾條基本原則，其中首要的，就是聚焦用戶（focus on the user）。兩人覺得，如果谷歌能提供優質服務，那么資金問題就能迎刃而解；如果兩人一心專注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是遲早的事。
　　謝爾蓋和拉里創造出一款偉大的搜索引擎并提供其他優質服務的計劃其實非常簡單：盡可能多地聘請有才華的軟件工程師，給他們自由發揮的空間。對于一家誕生于大學實驗室的企業而言，這樣的做法無可厚非，因為在學校環境中，人才是最為珍貴的資產。多數企業都聲稱“員工即一切”，但謝爾蓋和拉里卻在公司運營中踐行了這句話。這種做法并非是為企業拉大旗，也不是出于利他主義。之所以這樣做，是因為他們覺得，要讓谷歌茁壯發展并實現看似遙不可及的雄心壯志，只能吸引和依靠最為頂尖的工程師。而且，兩人認定非工程師不招：埃里克曾想將名聲赫赫的現任臉譜網首席運營官謝麗爾·桑德伯格納入麾下，但因謝麗爾不是工程師而放棄（謝麗爾最終還是在谷歌工作了6年多）。隨著谷歌的發展，兩位創始人漸漸不再那么認死理了，但即便如此，他們也只是做出了一點點妥協。時至今日，我們的經驗是，谷歌的員工（也就是谷歌人）中至少要有一半是工程師。
　　兩位創始人對谷歌的管理方式也很簡單。在斯坦福大學時，計算機科學實驗室的教授不會規定論文和項目的內容，只是給予指導和建議；同樣，謝爾蓋和拉里也給予員工很大的發揮空間，通過溝通讓大家齊心協力向同一個大方向前進。他們對互聯網的重要性以及搜索的力量堅信不疑，并且與小范圍工程師團隊進行非正式的談話，還會在每周五下午舉辦人人都可暢所欲言的“TGIF”（Thank God, it’s Friday. “感謝上帝，今天是星期五”）大會，并在大會上與大家對話。
　　兩位創始人在工作方式上不會多加干預。多年以來，谷歌管理公司資源的首選工具竟然只是一張電子表格，這張表格上列著谷歌最重要的100個項目，以供大家瀏覽并在半個季度一次的會議上討論。這些半季度會議用來進行公司近況溝通、資源分配和頭腦風暴。這個系統并不非常科學：多數項目按照優先順序從
　　1到5排列，但也有一部分項目被歸為“新/最新”和“臭鼬工廠”（skunkworks）兩類。（現在，我們已經記不清二者之間的準確差異，但當時區別很清楚……）無論在理念上還是在需求上，我們都不必做更長遠的計劃，如果有更重要的想法出現，工程師們會整理出思路，并對表格做出調整。
　　谷歌的管理團隊不斷擴大，而我們對工程師的重視卻絲毫未減。兩位創始人之所以聘請埃里克，與其說是看中了他的商業頭腦，不如說是看中了他的技術背景（埃里克是Unix系統專家，還是Java語言的創造者之一），以及他在貝爾實驗室作為“電腦極客”的名號。兩人雇用喬納森，并不是因為他的經濟學以及MBA（工商管理碩士）學歷，而是因為他在蘋果公司和Excite@Home的工作經驗讓大家看到，他不僅熱情支持產品研發，自己也是一位創新者。對埃里克和喬納森來說，商業人士的身份雖然不能看成缺點，但也絕非優勢，至少謝爾蓋和拉里是這樣認為的。
　　喬納森剛加入谷歌不久，就目睹了兩位創始人對傳統商業模式的厭惡。作為一名資深的產品管理高管，他對產品研發中所設的“過關制”（“gate-based” approach）并不陌生。多數企業都在用這種方式：設立明晰的階段和步驟，并安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估。這種方法的初衷是節約資源，將廣泛散布的信息匯集到一小撮決策者那里。喬納森本以為自己的使命就是將這種制度帶入谷歌，他非常自信傳播這一制度的使者非他莫屬。
　　幾個月之后，喬納森給拉里提交了一份產品計劃，將“過關制”研發方式展示得淋漓盡致。計劃中包含了步驟、審核、優先次序，還有兩年內推出的產品種類及上市日期。這份計劃是教科書思維模式的杰作，喬納森應該贏得一陣熱烈的掌聲和校長在背上鼓勵的一拍。可惜，現實并非如此，因為拉里討厭這種方式：“你見過哪個團隊的表現能超越既定目標？”呃，沒有。“你的團隊研發過比計劃中更出色的產品嗎？”也沒有。“如果是這樣，計劃還有什么意義？計劃只是在拖我們的后腿罷了。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧。”
　　聽了拉里的話，喬納森豁然意識到，原來他所說的“工程師”并非通常意義上所指的工程師。沒錯，拉里所說的工程師都是杰出的程序員和系統設計師，但除了技術方面的資深經驗之外，很多人還具備敏銳的商業頭腦，在創意上也是才思泉涌。從大學校園出來的謝爾蓋和拉里給了工程師非同尋常的自由和權力。傳統的計劃管理方式對這些工程師并不適用，這些條條框框雖然能夠提供一定的指導，但同時也設下了羈絆。“為什么要束縛大家的手腳呢？”拉里告訴喬納森，“這樣做太蠢了。”
　　因此，當邁克·莫里茨和董事會要求我們制訂一份傳統的MBA式商業計劃時，我們可不愿意“做蠢事”。我們知道，對谷歌來說，一份正式而死板的計劃就像往身體里移植一個與身體相排斥的器官。從許多層面來說，事實也的確如此。作為資深的商業管理者，在加入谷歌之時，我們以為自己只是在一個混亂的公司里實施“成人監管”。但是到2003年夏天，我們在谷歌的感受讓我們意識到，這家公司的運營方式與多數公司不同：員工得到充分授權，公司所處的新興行業日新月異。對所處行業的了解告訴我們，要抵御微軟的侵襲，我們就要一以貫之地保持產品的高質量。而我們同時也明白，要在產品品質上追求卓越，最佳的途徑并非靠商業計劃，而是要盡可能物色最頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發揮。我們清楚，谷歌的創始人雖然本能地知道如何引領時代，但他們也承認，自己并不知道該如何打造一家規模大到足夠讓他們實現自己雄心壯志的公司。兩個人在管理計算機科學家方面都是好手，但要創建一家卓越的企業，我們需要的，不僅僅是計算機科學家。
　　我們也明白，有關如何創建這種新型企業的指導尚不存在，如果想從邁克·莫里茨習慣的那種傳統商業計劃書中尋找出路，簡直是癡人說夢。
　　因此，在關乎谷歌前途的關鍵時刻，我們一籌莫展。我們可以按照莫里茨的想法制訂一份傳統的商業計劃書，這樣可以討董事會的歡心，但這會挫傷和扼殺員工的士氣和靈感，也會讓谷歌急需延攬的精英對我們望而卻步。另外，在戰略上，這種做法還會導致公司無法適應所處的新興行業。最重要的是，兩位創始人一定會讓這份商業計劃書胎死腹中。
　　芬蘭計劃
　　我們最終呈遞給董事會的計劃與傳統的商業計劃書頗有幾分相似，足以讓董事會成員帶著“太棒了！我們的商業計劃出爐了！”的心情滿意而歸。現在回頭來看，當時那份文件其實露出了很多馬腳。這份計劃全都是在講谷歌應如何專注于用戶，如何提供卓越的平臺和優秀的產品。計劃中闡明，谷歌應一如既往地提供并升級優質服務，同時還應讓用戶輕松享受到這些服務。其中倡導，谷歌應該立足于用戶，隨著用戶的增加，谷歌自然能吸引更多廣告客戶。計劃中有幾點策略談到了谷歌應如何應對競爭對手對我們造成的威脅，但我們認為，對抗微軟最好的方法，還是要靠杰出的產品。
　　事實證明，這些做法完全正確。
　　微軟的確對我們展開了猛烈的進攻。據報道，為了將谷歌從互聯網搜索和廣告業務主力的寶座上擠下來，微軟不惜投入近110億美元巨資。它的MSN Search、Windows Live、Bing等項目，以及收購的網絡廣告公司aQuantive之所以沒有突出的優勢，并不是因為微軟執行不到位，而是因為谷歌準備得太充分。為了讓搜索體驗更佳，我們不敢有半點松懈。我們增加了圖片、圖書、YouTube（視頻網站）、購物數據以及所有能找到的信息。除此之外，我們還推出了Gmail郵箱和Docs等應用程序，所有程序都可在線使用。谷歌基礎設施的更新一日千里，這樣，我們才有條件迅速為成指數增長的線上信息提供索引。我們提高搜索速度，開發更多語言，優化界面以方便用戶使用。我們為引擎添加了谷歌地圖，優化了地域搜索功能。我們與合作伙伴共同策劃，確保谷歌的服務便于用戶使用。甚至連瀏覽器等由微軟稱霸的領域，我們也勇于拓展：谷歌瀏覽器（Google Chrome）從問世的第一天起，就一直在速度和安全系數上占據著首位。這一切背后的資金支撐，是我們高效且高回報的廣告系統。
　　“微軟必定會對我們發起一波接一波的挑戰。”埃里克常常警告自己的團隊。果不其然，時至今日，情況依然如此。不過，當年莫里茨要求我們制訂的商業計劃的威力超出了我們的想象。現在的谷歌，已然成長為一家擁有500億美元資產、超過4.5萬名員工、在40多個國家和地區都設有分部的公司。我們從互聯網搜索和搜索廣告做起，漸漸將業務范圍拓展到視頻等數字營銷領域，完成了個人電腦時代向移動時代的過渡，推出了成功的硬件設備，不斷以新項目和新構想推動著科技最前沿的發展，比如，讓人人都能連接互聯網，以及研發無人駕駛汽車。
　　然而，谷歌成功背后最大的原因之一，是我們在2003年那一天呈交給董事會的那份計劃根本不能算是真正意義上的計劃。那份計劃完全沒有涉及財務估測，也沒有有關收益來源的討論；沒有用戶、廣告商以及合作伙伴要求的市場調研，也沒有明確的市場細分；沒有提及市場調研的概念，也沒有討論谷歌應首先吸引哪些廣告商；沒有談到渠道戰略，也沒有探討谷歌廣告產品的銷售方法；根本找不到組織結構圖的影子，因而也就沒有諸如銷售、產品、工程人員應各司何職的規定；沒有給出規定何時研發何種項目的路線圖，沒有預算，也沒有可供企業管理者監控工作進程的目標和步驟。
　　除此之外，計劃沒有提供創建公司的具體策略。謝爾蓋和拉里曾說過，遇到問題時莫忘“去和工程師談談”。那么，我們如何才能秉承他們的理念，同時創建一家足以對抗世界上最強高科技帝國的公司，實現我們改變全球幾十億人生活方式的宏大理想呢？我們之所以沒有在計劃中加入這些內容，原因很簡單：具體的方法，我們自己也不知道。有關管理策略，當時我們唯一確定的就是：我們在20世紀所學的東西有一大部分都是錯誤的，現在到了顛覆過去、重新開始的時候了。
　　當神奇不再是神奇
　　如今，人們的工作和生活進入了一個嶄新的時代。在這個互聯網時代中，商業大環境被科技攪得天翻地覆，變化不斷加快。這一切為所有商業領導者帶來了前所未有的挑戰，要想更好地理解這些挑戰，我們最好簡單地回顧一下過去，看看過去發生了哪些驚人的劇變。
　　三股強大的科技狂潮匯集在一起，讓多數行業的大環境發生了乾坤挪移。第一，互聯網讓信息免費、源源不斷、無處不在，也就是說，幾乎所有信息都可以在網絡上找到。第二，移動設備和網絡讓全球范圍內的資訊共享及持續通信成為可能。第三，云計算讓人人都能以低廉的價格現付現購地使用強大的計算功能、無限的內存空間、精密的工具和各種應用程序。時至今日，全球仍有很大一部分人口無法享受這些科技的澤惠，但是，這一切將發生改變，剩下的50億人口上網的那一天已是指日可待。
　　從消費者的視角來看，這三股科技狂潮的匯合，已然將不可能變為可能。想要乘坐飛機旅行？在出發當天，你的手機就會提醒你離家去機場的時間、航班出發的具體航站樓和登機口，還會告知你在到達目的地時是否需要雨傘。想要什么信息嗎？只需敲入或語音輸入一兩個詞，你要的答案便會從全球的茫茫信息之海中篩選出來，立即躍然你的眼前。想聽喜歡的歌曲嗎？拿起手機、點下按鈕、找到歌曲、交錢購買，然后就可以在全球任意地點任意設備上收聽了。想要知道該如何到達目的地嗎？你的手機（眼鏡和手表也行）可以切實給你答案，還能告訴你沿途的交通狀況。想去外國旅行嗎？對著你的手機（或是眼鏡、手表）講話，你的話就會以語音或文字形式被翻譯成地球上的任意一種語言；或者，你也可以把你的手機等設備對著某個交通標志，然后讓它直接用母語讀出來就行了。你是藝術粉嗎？以虛擬方式在世界上眾多偉大的博物館中周游一圈，你對這些藝術品的了解就能令其他人（除藝術家本人之外）可望而不可即。想知道你為今晚的約會選定的餐廳環境是否合意、停車是否方便嗎？科技的力量會帶你身臨其境般地從餐廳前門穿過，到店里逛一圈，14號桌看起來不錯哦！
　　20世紀70年代末80年代初，我們還是大學生的時候，每周會固定給家里打一通電話，打電話的時間每次都雷打不動地安排在周日下午5點之前，因為5點之后，電話費就會上調。兩年前，喬納森的兒子在澳大利亞學習，他偶爾會使用宿舍書桌上的手提電腦，通過視頻聊天系統Google Hangout與加州的家人“共進”晚餐，不花一分錢。
　　時至今日，這些神奇的事情早已變得稀松平常，這才是最神奇的地方。以前，功能最強大的電腦和最先進的電器只在辦公室中使用，一下班，我們又無奈回到了座機電話和紙質地圖的世界，只得聽著電臺主播播放的歌曲，看著兩個壯漢才能搬動的有線電視或帶天線的電視。多年以來，日常生活的這些方面一直停滯不前。而今，曾經驚爆眼球的創新神話已經變得平常無奇。
　　速度定成敗
　　科技進步給消費者帶來了不可小覷的影響，科技對商業的影響更是翻天覆地。用經濟術語來說，如果某行業產品主要要素的成本曲線下降，那么該行業必將會出現劇變。而今，信息、連接以及計算能力這三大生產要素都變得便宜了，那么與這些要素相關的成本曲線都難逃影響。這樣一來，破壞性劇變就不可避免了。當時許多企業（也就是互聯網時代之前的企業）創建時是為了解決稀缺性：信息稀缺、配送資源稀缺、市場覆蓋面不足、選擇有限和貨品匱乏。而今，這些資源都變得豐沛起來，降低甚至消除了行業進入的門檻，各行業的轉變時機已經成熟。最先出現轉變的，是媒體行業。現在所有的媒體信息都可以轉為電子數據，免費在世界各地傳播。實際上，每個行業和領域或多或少都要依靠信息的推動，媒體、市場營銷、零售、醫療、政府、教育、理財、交通、國防、能源等都是如此。能夠在信息時代巋然不動的行業，我們還真是一個也想不出來。
　　這種劇變的結果是，提供出類拔萃的產品是企業成功的關鍵，產品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更重要（當然，這些因素仍然很重要）。這有幾個原因：第一，消費者從未像現在一樣擁有這么多信息和選擇。以前，企業只要憑借強大的市場攻勢或分銷手段，就可以將劣質產品搖身變成暢銷品。你只需生產出一款說得過去的產品，砸下大筆經費扼住營銷渠道、限制消費者的選擇，就可以坐等收成了。你在Bennigan’s餐館或Steak and Ale餐館吃過飯嗎？20世紀80年代，這兩家餐館風頭正勁，在全美范圍內有數百家連鎖店面，食物和服務的質量也都無可挑剔。
　　今天已時過境遷，城市和郊區內的本地餐館和連鎖餐館比比皆是，足以適應消費者的眾多口味需求。除此之外，專業美食家和普通“吃貨”們都會在Yelp和Chowhound等網站上發表點評，讓食客們可以接觸到有關餐館質量的大量信息。消費者有了如此豐富的信息和選擇，那些質量低劣的餐館（無論是否連鎖）就算擁有大筆營銷經費也越來越難以站住腳跟了，而那些后起之秀卻越來越容易憑借消費者的口口相傳打出一片天地。汽車、旅館、玩具、服裝以及消費者可以在網上搜索的任何產品或服務都是如此。數字貨架空間幾乎用之不竭（YouTube網站上足足有100多萬個頻道，亞馬遜網站上僅商業領導力方面的書籍就達到了5萬多種），這就為消費者提供了巨大的選擇空間。除此之外，消費者還可以輕松對產品發表評論。因此，如果你的產品或服務欠佳，那你就處境危險了。
　　進入互聯網時代之后，我們對以上現象有過數次親身體驗。喬納森在Excite@Home任職時，曾想與谷歌在搜索業務上建立合作關系。但公司的首席執行官卻另有打算，他告訴喬納森：“谷歌的搜索引擎是比我們的好，不過我們在營銷上把他們擠垮就行了。”現在，Excite@Home這家公司已經不復存在。看來，那位首席執行官的計劃進行得并不順利。（但是其公司名中的“@”卻成了家喻戶曉的符號，這也算是不幸中的萬幸吧！）其實，Excite@Home管理層的理念并不稀奇，許多管理者都認為，品牌和營銷的力量可以幫那些不盡如人意的產品站穩腳跟。聽說過谷歌的Notebook嗎？聽說過Knol、iGoogle、Wave、Buzz、PigeonRank嗎？這些都是谷歌的產品，雖然各有特點，但沒有一款能夠深入人心。究其原因，就是這些產品都不夠優秀，死得其所。如果產品乏善可陳，其劣勢是市場營銷和公關營造的品牌力量完全不足以反轉的。正如亞馬遜創始人兼首席執行官杰夫·貝佐斯曾經說過的：“以前，人們會花30%的時間打造優質服務，70%的時間大張旗鼓地宣傳。但現在，情況正好相反。”
　　產品的卓越性能之所以至關重要，第二個原因是實驗和失敗的成本顯著下降。這種現象在高科技行業尤為顯著：幾個工程師、研發者和設計者組成一支小團隊，合力創造出新穎的科技產品，然后就可以通過網絡免費在全球發行。構想并打造新產品、選定一個顧客群試用、判斷產品的優點及缺陷、對產品進行調整、再次試用，不然就從失敗中總結經驗，放棄失敗的產品、重新再來，以便提升用戶體驗。
　　制造產品的實驗成本也下降了。現在可以設定數字模型，進行3D打印，然后在線做市場測試，并根據所得數據來調整產品設計，甚至靠產品樣本或視頻就能募得生產資金。谷歌有一支叫作Google[x]的團隊，專門負責谷歌一些最有雄心的產品的研發。他們只用了90分鐘就研發出谷歌眼鏡的最初模型。這款眼鏡是一款可穿戴的移動計算機，重量與一副太陽鏡無異。雖然初版的模型尚顯粗糙，但產品背后“耳聽為虛，眼見為實”的意圖卻足以打動人心。
　　產品研發的過程變得越發靈活快速，這些品質越來越好的產品并非“站在巨人的肩膀上”，而是得益于反復的調整和修改。由此可知，要想持續保持產品的成功及品質的卓越，秘訣就是快速。
　　不過，就如喬納森那個不成功的“過關制”產品研發框架一樣，多數企業現行管理模式的設計都跟時代的變化趨勢完全不同。這些管理模式誕生于100多年之前，當時，失誤所造成的成本損失很高，且只有企業最高管理者才能掌握全面的信息。這些管理者的首要目標就是降低成本，確保只有掌握大量信息的少數總裁級人物才有權制定決策。在這種傳統的“指揮—控制”式企業結構中，信息自下而上流動，而決策則由上而下傳達。這種方法旨在放慢速度，也的確有效地減緩了速度。也就是說，當企業必須一直加速時，這種結構就會失靈，阻礙企業發展。
　　創意精英
　　令人欣慰的是，令產業格局天翻地覆的豐饒經濟學也席卷職場，現今的職場與20世紀相比有天淵之別。如上文所說，實驗成本越來越低，失誤所造成的損失（在處理得當的前提下）比以前大幅下降。除此之外，曾經稀缺的信息資源和計算資源現在非常豐沛，不必囤積。另外，無論你與同事同在一間辦公室、一個大陸，還是身處地球的兩端，彼此間的合作都變得暢通無阻。有了這些條件，你就可以將獨立的人員、管理者甚至總裁凝聚在一起，干一份不可思議的大事業了。
　　簡單來說，這些以信息為基礎進行工作的人是靠頭腦吃飯的，在現今社會，這些人被稱為“知識工作者”。1959年，管理大師彼得·德魯克在《已經發生的未來》一書中，第一次使用了“知識工作者”一詞。德魯克在此后的著作中多次討論提高知識工作者工作效率的方法，自20世紀60年代開始，這個稱號的使用愈加頻繁。一般來說，最有價值的知識工作者都是秉著“專攻術業”的精神在刻板的企業環境中出人頭地的。（“你說莫爾迪嗎？他是我們公司負責制表的。維姬嗎？倉庫事宜找她就行。彼得？我們籃球隊的經費歸他管。”）這些人不尋求靈活變通，而是靠著墨守成規在企業中如魚得水。IBM、通用電氣、通用汽車以及強生等大企業都會為擁有管理潛能的頂尖人才鋪設職業軌道，讓這些管理之星每隔兩年左右就可以調換一次崗位。但是這種方法注重的是管理技能的培養，而忽視了技術方面的能力。這就造成在傳統企業中，多數知識工作者要么是技術達人、管理白癡，要么就是管理專家、技術菜鳥。
　　如果我們把傳統知識工作者與谷歌十幾年來招徠的工程師等人才放在一起對比，就會發現谷歌的人才是一個截然不同的員工群體。這些人并不拘泥于特定的任務，也不受公司信息和計算能力的約束。他們不懼怕冒險，即便在冒險中失敗，也不會受到懲罰或牽制。他們不被職位頭銜或企業的組織結構羈絆住手腳，甚至還有人鼓勵他們將自己的構想付諸實現。如果出現不同意見，他們不會選擇緘口不言。他們很容易失去耐心，經常變換職位。他們具有多領域的能力，經常會將前沿技術、商業頭腦以及奇思妙想結合在一起。換句話說，至少從傳統意義上來說，這些人已經不能算是知識工作者了。這是一個新的物種，我們稱之為“創意精英”，他們，便是互聯網時代取得成功的關鍵所在。
　　當今，提高產品研發速度及產品質量已然成為企業最為注重的目標。自從產業革命之后，企業運營流程一直偏重于降低風險、規避失誤。這樣的流程，加之衍生出這種流程的整個管理模式，形成了一種壓制創意精英的大環境。但是，決定當今企業成敗的因素，就是要看企業能否持續推出高質量的產品。要想實現這個目標，企業就必須吸引創意精英的加盟，并創造出讓他們自由發揮的整體環境。
　　那么，到底哪種人才能算得上是創意精英呢？
　　所謂創意精英，不僅擁有過硬的專業知識，懂得如何使用專業工具，還需具備充足的實踐經驗。以谷歌所在的行業為例，我們的創意精英大多是計算機科學家，或至少應該懂得計算機屏幕展現的魔法背后所遵循的系統結構及原則。在其他行業中，創意精英可以是醫生、設計師、科學家、電影制作者、工程師、廚師或是數學家。他們是專業上的行家里手，不僅能設計概念，還會建造模型。
　　創意精英有分析頭腦。他們對數據運用自如，可以利用數據做出決策，同時也懂得數據的誤導性，因此不會沉迷其中。他們認為，數據對做判斷大有幫助，但絕不會被數據牽著鼻子走。
　　創意精英有商業頭腦。他們知道專業技術、優質產品與商業成功是環環相扣的，也對這三個要素的價值了然于胸。
　　創意精英有競爭頭腦。在工作中，他們的撒手锏源自創新，但也離不開實干的積累。他們追求卓越、干勁十足，即使在工作之余也不停止前進的腳步。
　　創意精英擁有用戶頭腦。無論身處哪個行業，幾乎沒有人能比他們更懂得用戶或消費者對產品的看法。我們把創意精英叫作“超級用戶”，因為他們對自己的興趣并非淺嘗輒止，而是近乎癡迷。我們所說的創意精英，可以是犧牲周末時間改裝1969年款GTO跑車的汽車設計師，也可以是不厭其煩地修改房子設計圖紙的建筑師。他們充當自己的焦點小組和實驗對象，身先士卒地試用產品。
　　創意精英是新穎原創構想的源泉。他們用不同于你我的嶄新視角看問題，有的時候，他們甚至能還能跳出自己的視角，因為他們懂得如何在必要時充當變換視角的“變色龍”。
　　創意精英充滿好奇心。他們總是在提問，絕不滿足于守常不變。他們善于從各處發現問題，自信解決問題的人非自己莫屬。有的時候，他們難免表現得盛氣凌人。
　　創意精英喜愛冒險。他們不懼怕失敗，這要么是因為他們覺得自己總能從失敗中挖掘出寶貴的財富，要么就是因為他們自信即便失敗也能重整旗鼓、下次再戰。
　　創意精英自動自發。他們不會坐等別人為他們指出方向，對于有悖于他們自己信念的指示，他們會選擇充耳不聞。他們注重自己的理念，也會依據自己的理念主動行動。
　　創意精英心態開放。他們可以自由地與他人合作，在評判構思和結論時，他們看重的是優點和價值而非出處。假如他們對刺繡有興趣，就會縫制一只枕頭，上面刺著：“如果我給你1便士，那么你就多了1便士，我就少了1便士。但如果我給你一個構想，你就收獲了一個新構想，而我依然擁有我的構想。”完工之后，他們還會想辦法讓枕頭在房間里飛來飛去、噴射激光。
　　創意精英一絲不茍。他們對細節掌握精確、如數家珍。這不是死記硬背的功勞，而是因為他們對這些知識熟諳于心，儼然將知識融進了心中。
　　創意精英善于溝通。他們風趣幽默，無論面對的是一個人還是一群人，他們都氣場十足，魅力四射。
　　并非每個創意精英都能同時具備以上所有的特質，實際上，同時具備上述所有優點的人鳳毛麟角。但是，所有的創意精英都必須具備商業頭腦、專業知識、創造力以及實踐經驗，這些都是基本特質。
　　關于創意精英，最令人欣慰的就是這種人才無處不在。在與我們共事過的創意精英中，因顯赫名校的計算機科學學位而自傲的人的確不少，但這些人只占少數。實際上，每個城市、每所高校、每個班級、每個人種以及多數企業、非營利組織和政府部門中都有創意精英的身影。無論年齡大小，只要是那些有抱負并樂于（也有能力）利用科技去挑戰更多可能的人，都是創意精英。這些人的共同特點是：認真努力、樂于挑戰現狀、敢于從不同的角度切入問題。正因如此，他們才有如此強大的影響力。
　　也是出于同樣的原因，創意精英是一個極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此，因為無論你付出多少努力，都無法指揮這些人的想法。如果你無法管理創意精英的想法，就必須學會管理他們進行思考的環境，讓他們樂于置身其中。
　　谷歌的管理之道
　　現在，再回過頭來說我們在谷歌的經歷。2003年向董事會提交商業計劃書的時候，我們兩個人明白，擺在我們面前的，是眾多商業領導者都需要面對的任務：重設管理原則，創造并維持一種新的工作環境，在這家飛速發展的企業中為我們卓越的創意精英們提供茁壯成長的沃土。雖然谷歌當初邀我們加入的目的是讓我們提供所謂的“成人監督”，但為了完成任務，我們倆不得不將有關管理的既有知識全盤推翻，將谷歌總部與我們朝夕相處的各位同人當作自己最好的老師。
　　從此以后，我們在學習上堅持不輟，像所有模范學生一樣，我們倆還專門做了筆記。只要在管理會議或產品評鑒會上聽到有趣的東西，我們就會隨筆記下。埃里克會定期為谷歌員工寫一些備忘錄，提醒大家公司最亟待解決的事項，喬納森會從中選取精華記錄下來，以備后用；喬納森給產品研發團隊寄發電子郵件，或稱頌褒獎或批評提醒，埃里克則在郵件中添加自己的意見并做分析。長此以往，我們倆漸漸總結出了適用于這種新環境的管理模式。
　　幾年之前，谷歌全球銷售和業務運營主管尼科什·阿羅拉（Nikesh Arora）邀請喬納森為來自世界各地的谷歌銷售主管做一次演講。尼科什自己就是一位典型的創意精英，他在印度理工學院獲得電氣工程學學位后，于2004年加入谷歌。雖然他在此前并沒有領導如此規模的銷售組織的豐富經驗，但還是擔起了歐洲區的銷售重任。2009年，他來到加州，領導全球業務團隊。尼科什才華出眾，因此喬納森明白，這次演講的要求非常高。谷歌已經走過了第一個10年，正在瘋長。喬納森與埃里克從谷歌的管理工作中積累了不少經驗，尼科什希望喬納森能夠將這些智慧傳遞給谷歌的下一代領導者。這是一個絕好的機會，正好可以讓我們這兩位“學生”把這些年向“老師”請教的學習筆記整理歸納一番。
　　這次演講得到了非常積極的反響，因此我們順勢把演講轉化成了一場管理研討會，與谷歌的董事和領導者會面，反思我們的企業原則，交換對創意精英的管理經驗。最后，像每一位擁有雄心壯志的偉大管理者一樣，埃里克也提出了一個構想，他在郵件中這樣寫道：
　　谷歌取得的成績讓我驚嘆。因此，我提議我和喬納森一同寫一本有關管理的書籍。
　　不必說，我們已經一致同意：這本書的撰寫工作全部由喬納森完成，而我只需坐享所有的榮譽。哈哈，開個玩笑。
　　不管怎樣，我覺得這對于我們兩個人來說，會是一個很有趣的項目。
　　喬納森，你意下如何呢？
　　德高望重的思科公司首席執行官約翰·錢伯斯曾說過，在20世紀90年代初期，他經常與惠普公司首席執行官盧·普拉特會面，探討戰略和管理問題。有一次，錢伯斯不無贊嘆地問普拉特為什么要花如此多寶貴的時間幫助另一家公司的一位年輕高管。普拉特先生回答道：“這就是硅谷。我們就是來幫你的。”這件事讓埃里克深受啟發。
　　同樣，蘋果公司已逝的創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯也秉承著同樣的理念。生前，他常常為他的鄰居拉里·佩奇出謀劃策，他的表述更加生動。硅谷歷史學家萊斯莉·柏林（Leslie Berlin）是我們的朋友，她在為英特爾公司創始人鮑勃·諾伊斯（Bob Noyce）的傳記收集資料時曾經訪問過史蒂夫，問他為什么在他職業生涯起步階段諾伊斯給了他那么多幫助。史蒂夫回答說：“這就好像叔本華對魔術師的評價一樣。”他一邊說，一邊拿出一本由19世紀德國哲學家亞瑟·叔本華所著的論文集，從中挑出一篇給萊斯莉朗讀起來。這篇論文的名字很響亮，叫作《論生存的痛苦與虛無》：“誰要是歷經了兩至三代的人事都會萌生類似這樣一個觀眾的心情：這個觀眾已經看完了集市戲臺上演的所有魔術雜耍；如果他一直坐在觀眾席上，他會看到同樣的表演連續重復進行；因為這些表演項目只是為表演一場而設，所以，在了解了內容、不再感到新奇以后，這些重復的表演對他再也無法造成新的印象了。”（我們覺得，能在訪談中信手拈來叔本華的文章加以引用，這不正是文中所說的一種“魔法”嗎？）
　　我們兩位作者都是以資深企業高管的身份加入谷歌的，對自己的才智與能力充滿自信。但是經過十載的打磨，我們終于參透了籃球教練約翰·伍登（John Wooden）“學習知識，只有融會貫通，才算真正學到手”這句話的含義。我們幫助谷歌創始人和同人們打造了一家令人稱奇的企業，收獲了第一手的經驗。可以說，我們坐在第一排，目睹了“魔術師”的魔法。這顛覆了我們對管理的理解。現在，世界各地不同行業大大小小的企業和組織涌入硅谷，希望吸收讓硅谷大放異彩的靈感與活力。人們渴望改變，而這本書就是為改變而寫的：秉承著硅谷前輩的精神，我們希望將“魔術師的秘密”轉化為人人皆可利用的經驗，與大家分享。
　　本書的框架旨在反映一個成功企業、新興企業或新創企業的發展階段，這個過程構成一個自我永續的良性循環，就像從山上滾下來的雪球，體積越來越大，勢能越來越猛。我們會分步驟介紹吸引和激勵創意精英的方式，每一步驟都會推動企業向前邁進。這些步驟互為基礎、相輔相成，每一個步驟都永遠向前，永不衰竭。
　　在書的開頭，我們會談到如何吸引最頂尖的創意精英。我們首先從企業文化談起，因為企業文化與企業的成敗息息相關，如果連你自己不都信服自己的企業口號，那么你的企業又能走多遠呢？此后，我們會談及戰略，因為最吸引創意精英的，莫過于那些有著強大戰略基礎的構想。創意精英明白，商業計劃遠遠沒有支撐計劃的支柱重要。之后，會談到人才招聘，這是領導者最為重要的一項職責。延攬足夠的俊才，讓他們碰撞融合，必能激發出創意與成果。
　　團隊招募完畢，企業開始成長，就到了制定艱難決策的時候。這時，我們會談到如何才能達成共識。接下來的一章中，我們會談到溝通，隨著企業的發展，溝通會變得越發重要（也越發困難）。之后，我們會轉到創新上。要想取得長久的成功，保持產品的高質量是不二法門。而要想在產品質量上獲勝，打造讓人受到創意熏陶的環境是關鍵。在書的結尾，我們談了對當今主流企業的一些看法，并探討了如何才能敢于想象不可想之事。
　　待建的金字塔
　　這些經驗得來不易，其中許多經驗都是我們兩位作者在冗長的會議、激烈的辯論以及慘痛的失誤中學來的。同時，能在互聯網風靡全球之際有幸加入一家由杰出的創始人領航的企業，我們深感三生有幸。
　　在這個新興行業中，科技至高無上，員工被充分授權，面貌煥然一新。我們兩人對這個行業絕非無所不知，但可以說有深入了解。我們認為我倆的這些認識或許可以為各種組織的領導者提供一些靈感，無論是大企業還是新創公司，無論是非營利組織、非政府組織還是政府組織。我們最大的心愿，是通過本書帶給你一次愉快的閱讀體驗，同時給你提供創新所需的靈感和工具。
　　我們所說的“你”，指的就是創業者。“你”就是你。或許，你不認為自己是個創業者，但實際上，你就是。你心中有一個你確信將改變一切的構想，這個構想或許是一個模型，或許已經演變成了一款產品的雛形。你聰明、野心勃勃，在會議室、車庫、辦公室、咖啡廳、公寓或宿舍中，你或者與一小撮同人埋頭苦干，或者孤軍奮戰。即便是在學習、上班或是陪伴伴侶或孩子的時候，你依然會走神，去考慮你的宏大構想。你的創新事業就要啟動，而我們，希望能助你前進。
　　我們所說的“事業”，并非僅僅指硅谷隨處可見的高科技新興企業。當今，員工希望從企業中獲得的滿足感與以前不可同日而語，但這種需求卻往往得不到滿足。本書提供了一個絕佳機會，書中談及的原則和方法適用于任何想要創業或創新的人，無論你是白手起家還是想在一家既有企業中實現突破。書中內容并不局限于初創企業，也絕不囿于高科技企業。實際上，如果經驗豐富的領導者能夠充分利用運營中的組織的一切資源，便會促使組織爆發出遠大于初創企業的影響力。因此，即使你不像IT（信息技術）精英那樣穿連帽衫，也沒有風險投資家給你開出的7位數支票，你也有望成為下一個弄潮兒。你只要知道，你所處的行業的變革一日千里，你不僅要具備投身于這場變革的冒險精神，還要樂于且有能力吸引最頂尖的創意精英，領導他們助你完成偉業。
　　說的是你嗎？準備好了嗎？就如彼得·德魯克所說，幾千年前設計和建造金字塔的埃及人，堪稱世界上最偉大的管理者。互聯網時代到處都是尚未起建的金字塔。還等什么呢？開始動手吧！
　　只是這一次，我們不用奴隸。

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