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第一章文化：相信自己的口號

2002年5月一個周五的下午，拉里·佩奇在谷歌網(wǎng)站上閑逛。他鍵入搜索詞條，想看看會搜出什么樣的頁面和廣告，而得到的結果讓他非常不滿意。他鍵入一個搜索請求，雖然谷歌彈出許多相關的自然搜索結果，但有的廣告卻與搜索詞條完全不沾邊。如果你搜索的詞條是“川崎H1B”，搜索結果中會包括許多律師幫助移民申請H-1B美國簽證的廣告，但沒有一條是有關搜索詞條所指的川崎老款摩托的。如果你鍵入的詞條是“法國洞穴繪畫”，那么你會搜出標題為“在某某處購買法國洞穴繪畫”的廣告，廣告中出現(xiàn)的網(wǎng)上零售商一眼就能看出不是擁有法國洞穴繪畫的主兒（甚至連復制品都不會有）。谷歌的關鍵詞廣告搜索引擎本應按照搜索詞條篩選出最搭配的廣告，誰知卻偶爾會為我們的用戶搜出如此無用的信息，這讓拉里不寒而栗。
　　當時，埃里克仍覺得谷歌是一家普普通通的初創(chuàng)公司。但是，之后的72小時發(fā)生的事卻完全顛覆了他的這種感覺。在一家普通的公司，如果首席執(zhí)行官看到某款產品有問題，便會把負責人叫來問責，還會召開兩三次會議，商討可行的解決方案，然后決定應該采取的行動。大家會就解決方案的實施制訂出一份計劃，經(jīng)過一系列的質量保證測試之后，再將方案付諸實施。在一家普通的公司，這個過程一般會花去幾周的時間。然而，拉里并沒有這么做。
　　拉里把自己不喜歡的搜索結果打印出來，把存在問題的廣告特意做了標記，又將打印出的文件貼在臺球桌旁廚房墻壁的公告板上。他在紙張上端用大寫字母寫了“這些廣告糟透了”幾個字，然后便回家了。他沒有打電話，也沒有給任何人發(fā)電子郵件；他沒有召開緊急會議，也沒有對任何人提及此事。
　　第二周的周一清晨5點零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程師寄發(fā)了一封電子郵件。他與其他幾位同事（包括喬治斯·哈里克、本·戈麥斯、諾姆·沙希爾以及奧爾坎·塞爾奇諾格魯）都看到了拉里在墻上的留言，也覺得拉里評價這些廣告糟糕在情理之中。但是，這封電子郵件不僅是對創(chuàng)始人的意見表示附和，也不僅僅是發(fā)表督促大家深入調查這種不痛不癢的陳詞濫調。杰夫在信中詳盡地分析了問題出現(xiàn)的原因，提供了一份解決方案，并給出了五人利用周末時間編寫出的解決方案模型以及超鏈接，還附加了測試結果，證明新模型與當時通用的系統(tǒng)相比有哪些優(yōu)越性。這份解決方案的細節(jié)煩冗且專業(yè)性強，但其大意就是：我們準備計算出“廣告相關度數(shù)值”，以此來評估廣告與搜索請求的相關性，然后根據(jù)得出的數(shù)值來決定廣告是否出現(xiàn)，以及出現(xiàn)在頁面的什么位置。廣告的先后排列應以其相關性為判斷標準，而不是只以廣告商愿意支付的費用或每條廣告所獲的點擊量為依據(jù)，這個核心理念成為谷歌AdWords引擎賴以生存的基礎。由此，一項價值幾十億美元的業(yè)務應運而生。
　　這件事最重要的細節(jié)是什么？廣告根本就不屬于杰夫及其團隊的管轄范疇。他們只是碰巧在那個周五的下午來到辦公室，看到了拉里的留言而已。他們明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并從中受益”，那么糟糕（也就是無益）的廣告（即信息）就自然是個問題了。因此，即使犧牲周末時間，他們也決定解決這個問題。
　　這幾位員工并不直接負責廣告業(yè)務，即便廣告業(yè)務出了問題也不會歸咎到他們頭上，但他們竟然貢獻出周末時間，不僅解決了別人的問題，還在解決過程中為公司贏利。這個例子，將谷歌企業(yè)文化的力量彰顯得淋漓盡致。杰夫及其同事對谷歌的當務之急熟諳于心，也明白自己可以放手解決任何阻礙谷歌成功的嚴重問題。如果他們失敗了，沒有人會以任何方式斥責他們；如果他們成功了，也沒有人（包括廣告團隊的成員）會對他們的成績起嫉妒之心。實際上，并不是谷歌文化將這五位工程師在短短的周末變身拯救公司的“忍者”，而是一開始谷歌文化就吸引了這五位“忍者”加入公司。
　　在考慮一份工作時，許多人首先關注的是職位、職責、公司以往的業(yè)績、行業(yè)的整體情況以及薪酬福利。接著往下數(shù)，我們或許會在“通勤用時”和“餐廳咖啡品質”這兩項之間找到企業(yè)文化這一項。然而，創(chuàng)意精英卻會將企業(yè)文化放在首位加以考慮。要辦事有效，員工必須在乎工作環(huán)境。因此，在新加入一家企業(yè)或一項事業(yè)時，文化是最應重視的因素。
　　對于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然生發(fā)的，不是人工植入的。這樣的做法或許有效，但這意味著，你將對成功至關重要的因素交給了命運。我們雖然在書中提倡嘗試的益處以及失敗的價值，但是對于一家嘗試失敗而遭受重創(chuàng)的企業(yè)而言，文化或許是最應重視的因素。企業(yè)文化一旦形成，想要改變絕非易事，因為企業(yè)在成立之初容易受“自我選擇傾向”的影響。也就是說，與企業(yè)秉持相似理念的人會被吸引而來，而與企業(yè)理念相左的人則不會。如果一家企業(yè)的文化支持員工擁有發(fā)言權，也支持由委員會來制定決策，那么便會吸引持相似觀點的員工。但如果這家企業(yè)后來又試圖采取專制或強硬的作風，那么員工就會很難適應。這樣的改變不僅違背了企業(yè)的初衷，也違背了員工的個人理念，因此注定走不下去。
　　在企業(yè)成立之初就認真考慮并且確定你希望的企業(yè)文化，這才是明智之舉。最好的方法就是詢問構成企業(yè)核心隊伍的創(chuàng)意精英，因為他們不僅了解企業(yè)秉承的信條，也與你一樣信奉這些信條。創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實現(xiàn)大計而物色并信賴的團隊，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。所以，你要問一問你的團隊：我們重視什么？我們的信念是什么？我們想要成為什么樣的企業(yè)？我們希望企業(yè)在實際行動和制定決策時采取什么樣的方式？然后，把他們的回答記錄下來。毋庸置疑，答案中一定包含著創(chuàng)始人的價值理念，但同時也會摻入不同的視角和經(jīng)驗，為創(chuàng)始人的價值觀錦上添花。
　　多數(shù)企業(yè)都沒能重視這一點，它們往往在成功之后才意識到記錄企業(yè)文化的必要性，因此這項任務就落到了人力資源或公共關系部門肩上。這些部門的人員大多不屬于企業(yè)的創(chuàng)始團隊，他們的任務只是編纂出一份凸顯企業(yè)精髓的使命宣言。他們寫就的宣言中，往往堆砌著“顧客滿意”、“股東權益最大化”以及“富有創(chuàng)新精神的員工”等陳詞濫調。而一家企業(yè)是否成功，要看員工是否信服使命宣言中的說辭。
　　我們來做一個小小的思想實驗：請想象一家你曾經(jīng)工作過的企業(yè)。然后，試著背誦這家企業(yè)的使命宣言。怎么樣，背得出來嗎？如果能，宣言中的話讓你信服嗎？宣言里有讓你覺得真誠的內容嗎，它是企業(yè)和員工實際行為的真實寫照嗎？抑或，這宣言一看就是營銷和宣傳部門的人在某天晚上喝著啤酒、照著同義詞詞典杜撰出來的？比如：“我們的使命，是通過企業(yè)成員的知識、創(chuàng)意及努力，為客戶建立起堅韌無比的合作關系，為客戶帶來無可匹敵的價值，為股東創(chuàng)造可觀的利益?！边@句話可謂面面俱到，客戶、員工、股東統(tǒng)統(tǒng)寫了進去。這則使命宣言的“主人”是雷曼兄弟公司，或者說至少這是2008年雷曼破產前的使命宣言。不可否認，雷曼擁有自己的理念，但其理念在這則企業(yè)宣言中是遍尋不到的。
　　與雷曼的領導者相反，大衛(wèi)·帕卡德嚴肅對待企業(yè)文化。1960年，在一次面對惠普管理者的演講中，他提出，企業(yè)之所以存在，就是為了“做些有意義的事情，為社會做一份貢獻……放眼四周，我們仍然能看到那些只盯著錢的人，但是多數(shù)人之所以有動力前進，是因為他們想要做一番事業(yè)：制作一款產品，提供一種服務。一言以蔽之，就是想要做些有意義的事”。
　　在面對商業(yè)用語的時候，人們的“測謊儀”已經(jīng)被磨煉得異常靈敏了。也就是說，言不由衷的漂亮話躲不過他們的火眼金睛。因此，當你把企業(yè)使命寫在紙上的時候，還是實話實說為好。一個檢驗方法是，如果表述企業(yè)文化的使命宣言有所變化，看看結果如何？以安然公司的宣言“尊重、正直、溝通、卓越”為例。如果安然高管決定將這句話“改頭換面”，變成“視錢如命，見錢眼開”，這雖然可能會引得笑聲四起，但卻不會產生什么實質上的影響。與此相反，一直以來，谷歌都將“聚焦用戶”奉為自己的信條之一，如果我們把這個信條改成“以廣告商或發(fā)行商為重”，那么管理者的收件箱非要爆炸不可，而我們惱羞成怒的工程師一定會在每周五的TGIF大會上（大會由拉里和謝爾蓋主持，鼓勵員工大膽發(fā)表對企業(yè)決策的反對意見，而員工們也通常不會放過這個機會）慷慨陳詞一番。員工都有判斷能力，因此，如果你歪曲事實，無異于玩火自焚。
　　先思考一下你理想中的企業(yè)文化或現(xiàn)有的企業(yè)文化。然后，讓我們把時間快進幾個月或幾年，想象一下這樣一個場景：一位員工為了一個困難的抉擇糾結許久，一直熬到深夜。他走到廚房里去拿一杯咖啡，回想起企業(yè)的價值觀。這些價值觀，領導在會議上傳達過，同事們在午餐休息時議論過，德高望重的公司前輩也身體力行過。那么對于這位員工或者所有員工而言，這些企業(yè)價值觀應當簡明扼要地闡述出企業(yè)最為重視什么以及企業(yè)成員最為關注什么。否則，這些價值觀宣言就毫無意義，根本無法幫助創(chuàng)意精英們做出正確的抉擇。在這個例子中，你希望讓這位迷茫的員工考慮到哪些因素呢？把答案言簡意賅地表述出來，然后把所得的內容與大家分享。注意不要通過海報或手冊形式分享企業(yè)價值觀，而要進行不厭其煩、推心置腹的交流。正如通用電氣公司的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在《贏》一書中寫道的：“如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵鞏固你的目標，那么，你的愿景還不如打印愿景的紙有價值。”
　　谷歌于2004年上市，謝爾蓋和拉里決定，趁著首次公開募股這個絕佳的機會，將指導企業(yè)決策和行動的價值觀編成條文。這些價值觀不僅涉及企業(yè)最重大的決策和行動以及領導者的決策和行動，還包括每個人在日常工作中的一舉一動、一思一念。這套價值觀深深扎根于創(chuàng)始人的個人經(jīng)驗，從谷歌6年前成立之初就一直引領公司前進。受沃倫·巴菲特致伯克希爾–哈撒韋公司股東信的啟發(fā)，兩位創(chuàng)始人起草了一份“創(chuàng)始人公開信”，附在招股說明書中。
　　起初，美國證券交易委員會認為這封信中不含有對投資者有用的信息，因此不應納入公司的招股說明書。我們據(jù)理力爭，最終還是把信附在了說明書里。然而，信中的一些內容惹得律師和銀行家們憂心如焚，在一次會議上，他們聯(lián)手對喬納森展開圍攻。喬納森援引兩大論點對信中的言論堅定地做了申辯：第一，這封信的內容大部分是拉里和謝爾蓋親自寫的，只參考了少數(shù)谷歌人的意見，他們二人不會改變信的內容（在談判中，如果你所代表的一方?jīng)Q意不妥協(xié)，那么你的立場就很容易守住）；第二，信中所寫都是至誠不昧的肺腑之言。
　　2004年4月，這封信公之于世，引發(fā)了一片好奇，也引來一些批評。讓許多人匪夷所思的是，谷歌創(chuàng)始人為什么要花這么多時間來斟酌這封信的內容呢？（他們也不理解，為何銀行家或律師想要修改信的內容，喬納森卻堅決反對、寸步不讓？）這封信的主要內容并不涉及荷蘭式拍賣和股東表決權，也無意挑釁華爾街的規(guī)矩。要是我們有拂華爾街的尊意，還請見諒。兩位創(chuàng)始人并不想追求短期利益的最大化，也不關注公司股票的變現(xiàn)能力，因為他們知道，記錄谷歌獨特的價值觀以備未來的員工和合作伙伴參考，才是決定企業(yè)長遠利益的重要因素?；赝^去，10年前那次公開募股中一些鮮為人知的細節(jié)已成歷史，但“著眼于長遠”、“為用戶服務”、“不作惡”以及“讓世界更美好”，依舊是谷歌行事方式的真實寫照。
　　除此之外，谷歌文化的許多其他細節(jié)，比如擁擠的辦公室、“河馬”、“惡棍”以及以色列坦克指揮官等都沒有在這封信中出現(xiàn)。但是我們可以通過接下來的內容發(fā)現(xiàn)，這些都是營造和維持谷歌文化的要素。在這樣一種文化中，一切改變僅僅需要短短的一句“這些廣告糟糕透了”。

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