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第三部分 模式的迷思 　　別把商業(yè)模式當(dāng)成葵花寶典 　　事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要死掉，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者犯錯(cuò)誤而死比商業(yè)模式不成功而死的，恐怕要多得多。但反過來，一個(gè)企業(yè)要大成（注意是大成而非小成），正確的商業(yè)模式可能又比創(chuàng)業(yè)者的主觀愿望更重要。 　　最近老跟創(chuàng)業(yè)、風(fēng)投的朋友打交道。耳朵里聽到最多的一個(gè)詞是“商業(yè)模式”（Business Model）。 　　自從本世紀(jì)初.COM泡沫后，人人都覺得這玩意是葵花寶典，是核武器。兩個(gè)創(chuàng)業(yè)者要是碰一塊，首先不是問“吃了嗎？”，而是問“你是什么模式？”名牌MBA畢業(yè)的VC們拷問土鱉創(chuàng)業(yè)者，上來就問，“你家的模式有啥特別之處？”，媒體也好這個(gè)，隔幾天就出來一個(gè)最佳商業(yè)模式評(píng)選。 　　按照哈佛大學(xué)的管理Guru波特先生的話，沒有不能賺錢的行業(yè)，只有賺不到錢的模式（這話就像在說，沒有不能解決的問題，只有想不出解決辦法的腦子）。所以，商業(yè)模式往往被認(rèn)為是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)。此波特雖然不是哈利波特，但他老人家的話應(yīng)該很對(duì)大家的胃口。 　　不過。我總覺得，創(chuàng)業(yè)者對(duì)于商業(yè)模式的狂熱追捧越來越走向了一個(gè)誤區(qū)。此話怎講？ 　　因?yàn)槟Ｊ秸f到底，實(shí)際上是一種復(fù)雜商業(yè)邏輯的簡(jiǎn)化。而現(xiàn)在，很多創(chuàng)業(yè)者本末倒置了，急著要用一種簡(jiǎn)單邏輯駕馭復(fù)雜世界。換句話說，就是指望弄到一本葵花寶典，然后一統(tǒng)武林。 　　我是相信，先有商業(yè)實(shí)踐后有成熟模式。這是一個(gè)不斷試錯(cuò)和做減法的過程，一個(gè)從概念模糊到理念清晰的過程，一個(gè)面對(duì)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)，掌握一種你最順手的方式來獲取最大化利潤(rùn)的過程。 　　只有傻瓜或者一群傻瓜才會(huì)關(guān)在家里會(huì)議室里面閉門構(gòu)思一個(gè)完美的模式，然后就等待VC把美金空投下來。更不靠譜的是以為COPY一個(gè)美國(guó)成功模式，就能通殺咱們?nèi)A夏。 　　模式不是點(diǎn)子。OK，有一個(gè)全新的商業(yè)想法當(dāng)然重要（就像江南春同志說的，他看到電梯突然想到了液晶屏）。但更重要的是如何讓你的客戶、供應(yīng)商、員工都接受這個(gè)想法，如何能將想法擴(kuò)展成為一個(gè)高效率的運(yùn)作模式，如何讓整個(gè)企業(yè)從業(yè)務(wù)系統(tǒng)到價(jià)值觀文化都高度適配，如何保證這個(gè)想法在對(duì)手大量模仿的情況下依然有一道強(qiáng)大的“護(hù)城河”？ 　　毫無疑問，這些都依賴于創(chuàng)業(yè)家本人及其團(tuán)隊(duì)的高度自覺。 　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)成功以后，才有資格來總結(jié)它的商業(yè)模式。而在開端的時(shí)候，當(dāng)全食超市還只是一個(gè)素食精品店，當(dāng)戴爾還只是在學(xué)生宿舍里組裝電腦，富士康還只是個(gè)作電子連接器的小配件廠，F(xiàn)acebook只是哈佛大學(xué)里的網(wǎng)上同學(xué)錄，包括他們自己在內(nèi)，誰敢說自己有了一個(gè)無敵模式，以及這模式就一定NB能成。 　　我理解那些愛總結(jié)規(guī)律的管理大師們，畢竟從學(xué)術(shù)的角度，研究模式遠(yuǎn)比研究人更靠譜。前者貌似科學(xué)，后者更近乎藝術(shù)。但成功的模式本身通常很簡(jiǎn)單，一兩頁紙可能就能講清楚。而這個(gè)模式如何形成的過程卻肯定要復(fù)雜得多，甚至連創(chuàng)造者都道不明白。 　　事實(shí)上，企業(yè)家往往最保密的也并非模式本身，而是如何做的過程與方法，如何把握價(jià)值關(guān)鍵點(diǎn)，以及把力量用在什么地方最要緊。這些都是吃了無數(shù)虧，犯了無數(shù)錯(cuò)得出來的。 　　任何一個(gè)最終被證明成功的模式，都是與企業(yè)家以及團(tuán)隊(duì)的出身秉賦，產(chǎn)業(yè)環(huán)境與大時(shí)代背景，企業(yè)對(duì)不同資源的掌握力度，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力分布，乃至運(yùn)氣，密不可分。就好像郭靖和楊過，個(gè)性心智不同，學(xué)的功夫就不同，成長(zhǎng)路徑、機(jī)緣巧合也就不一樣，即便最后都是“大蝦”，但此蝦非彼蝦。 　　脫離了其產(chǎn)生背景學(xué)商業(yè)模式，只會(huì)像歐陽峰一樣走火入魔，經(jīng)脈逆行。好比葵花寶典，本來就是天閹所創(chuàng)，不是人人都可以學(xué)的，欲練此功，必先自宮，即使自宮，未必成功。 　　聯(lián)想也好，HP也罷，學(xué)不了戴爾，都是因?yàn)橄虏涣耸肿詫m。眼下“輕公司”時(shí)髦，難道就個(gè)個(gè)把工廠關(guān)了，只搞微笑曲線的兩尾巴。 　　過去8年來，作為一名商業(yè)媒體的觀察者，我見證過許多公司的沉浮起落。 　　基本上我不相信模式是靠天才憑空設(shè)計(jì)出來的。每個(gè)一夜成名的神話背后都有創(chuàng)始人痛苦的自殘和基本功歷練。無論分眾還是賽維。 　　凡是太完美、太神奇、太復(fù)雜的模式我都認(rèn)為有問題，只是尾巴一時(shí)可能看不到罷了。因?yàn)楹玫哪Ｊ酵�往�?yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)同樣顯而易見，就像DELL。 　　沒有所謂一招鮮，吃遍天的商業(yè)模式，要想不成為恐龍，企業(yè)就得審時(shí)度勢(shì)調(diào)整。比如，有正宗舶來血統(tǒng)的模式往往在國(guó)內(nèi)玩不轉(zhuǎn),可憐的沃爾瑪、雅虎中國(guó)； 　　模式的產(chǎn)業(yè)殺傷力越大，自殺的可能性也越大，比如順馳； 　　還有，越是大牌咨詢公司、著名MBA設(shè)計(jì)的模式越危險(xiǎn)，誰用誰知道，看看光明，看看神州數(shù)碼，看看易趣。 　　所以，我從來不是一個(gè)商業(yè)模式至上論者。但我不敢忽視商業(yè)模式的重要性，就像我不敢忽略人的重要性一樣。 　　畢竟很多時(shí)候，騙子在描述起商業(yè)模式來，比真正的創(chuàng)業(yè)家更帶勁。比如蟻力神，比如萬里大造林，也許還有PPG和ITAT。 　　真正老道的VC業(yè)大佬也都承認(rèn)，在選項(xiàng)目的階段，模式的獨(dú)特性和可擴(kuò)展性永遠(yuǎn)是VC看中的要點(diǎn)。但在最后投錢的時(shí)候，這個(gè)陌生人值不值得托付和信任才是他們最關(guān)鍵的考量。 　　畫出味道的才華 　　事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要死掉，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者犯錯(cuò)誤而死比商業(yè)模式不成功而死的，恐怕要多得多。但反過來，一個(gè)企業(yè)要大成（注意是大成而非小成），正確的商業(yè)模式可能又比創(chuàng)業(yè)者的主觀愿望更重要。 　　因此，創(chuàng)業(yè)者可以不急著搞出自己的商業(yè)模式，但創(chuàng)業(yè)家最后還得要學(xué)會(huì)梳理自己的商業(yè)模式。換句話說，不僅得知道自己是怎么賺錢的，還得知道自己下一步怎么賺錢，怎么持續(xù)地賺錢，并不被更大的對(duì)手搶走錢包。 　　這就是江南春比大多數(shù)廣告公司老板要成功的原因。這也是馬云、施正榮、馬化騰、陳天橋等有可能將來比柳傳志、張瑞敏要更成功的原因。因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)只是一個(gè)IT業(yè)的優(yōu)秀生，它的模式基本是照搬的，它的想象空間有限。不然聯(lián)想不會(huì)把賺的錢用來做投資，至于海爾，它就是一個(gè)靠政府貸款和日式管理撐起來的公司。 　　而馬云、施正榮、馬化騰、陳天橋等，他們知道自己模式從何而來，他們通過思考產(chǎn)業(yè)的未來以琢磨往何處去，他們的商業(yè)模式具有平臺(tái)延展性，他們借助在一個(gè)領(lǐng)域的成功，往往可以很輕松地侵略到另一個(gè)相關(guān)領(lǐng)域，并逐漸地主導(dǎo)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。按項(xiàng)兵的話說，未來商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”。 　　面對(duì)相同的食材，“畫出味道的才華”，這是大長(zhǎng)今和普通御膳廚房尚宮最大的區(qū)別。一流高手都是責(zé)任感強(qiáng)，有門派師承的，老師教得好，自己聰明點(diǎn)，就厲害點(diǎn)，反之亦然。而絕頂高手則是有興趣有夢(mèng)想又單純，要么天賦異稟，并自我修煉，開一代風(fēng)氣之先。就像GOOGLE、蘋果。要么跳出門派，把別人模式里好的地方都借鑒過來，最后融匯貫通，自成一統(tǒng)。就像沃爾瑪。 　　但真等到高手“華山論劍”的時(shí)候，個(gè)個(gè)身懷“獨(dú)門武功”，彼此互較長(zhǎng)短，也很難說誰比誰模式更高明了。這個(gè)時(shí)候，拼的就是內(nèi)功、定力和誰少犯錯(cuò)誤了。 　　金風(fēng)科技（國(guó)內(nèi)風(fēng)能老大，市值500億元）的老總武鋼在與我們交流的時(shí)候稱，“企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在別人沒做的時(shí)候，你靠模式。當(dāng)別人都做的時(shí)候，你要有一定的相持力，這個(gè)很重要，這是一個(gè)企業(yè)的硬功夫�？傁胱呓輳�，企業(yè)肯定要失敗。創(chuàng)新是必要的，但基本的那些東西是永遠(yuǎn)都不能缺的，你必須扎扎實(shí)實(shí)的�！� 　　“其實(shí)要明白，互聯(lián)網(wǎng)根本不存在什么藍(lán)海，所謂的不一樣和差異化，都是暫時(shí)的、階段性和不穩(wěn)定的，能在紅海里獲得成功才是真的成功”，51.com的龐升東也這樣總結(jié)自己跟QQ的戰(zhàn)爭(zhēng)。 　　企業(yè)從弱小到成功，實(shí)在不是一個(gè)模式可以概括。 　　Techcrunch上曾經(jīng)登過一篇對(duì)硅谷思想家兼風(fēng)險(xiǎn)投資家Paul Graham的訪談，里面恰好提到了對(duì)商業(yè)模式的思考。摘錄如下： 　　Marshall：你剛剛說有一個(gè)好的商業(yè)模式并不是最重要的，因?yàn)楹玫墓�司有�?zé)任適時(shí)地轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。也有許多人相信，正是因?yàn)槿狈φ嬲�有效的商業(yè)模式，是我們現(xiàn)在身處泡沫的主要原因之一。你不同意那樣的意見嗎？ 　　Paul：我要告訴創(chuàng)業(yè)者的是一開始不要急著把商業(yè)模式趕出來。重要的是把人們需要的東西先建立好。如果你不那么做，你的商業(yè)計(jì)劃再聰明也無濟(jì)于事。 　　當(dāng)然，最后你還是需要一個(gè)商業(yè)模式的。但是迄今為止的經(jīng)驗(yàn)表明，如何從一件流行的事物身上賺錢要比如何使一件事物流行起來容易很多。 　　我因?yàn)榻虒?dǎo)創(chuàng)業(yè)者把重心放在如何做出真正有用的東西而不是擔(dān)憂如何賺錢而備受指責(zé)。但是，那的的確確就是Google的做法。蘋果也一樣。你最好再想想像這類人們信服的例子。 　　試著歸納四句話： 　　1，模式不是萬能的。但盡快找到好的模式會(huì)讓你事半功倍。 　　2，下注于人而不是模式。好的模式只會(huì)讓你激動(dòng)一時(shí)，天才的創(chuàng)業(yè)家會(huì)讓你不斷驚喜。 　　3,好的模式需滿足以下幾個(gè)條件：讓客戶發(fā)自內(nèi)心的滿意并得到實(shí)惠；能讓你的企業(yè)持續(xù)健康地掙錢；不違法不違背基本人性和主流價(jià)值觀 　　4，創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的馬拉松比賽，影響比賽結(jié)果的因素有很多，而模式不過是一雙最適合自己的跑鞋罷了。 　　（后記：本文寫于2008年6月，《創(chuàng)業(yè)家》雜志正在籌劃創(chuàng)刊號(hào)，我們把矛頭對(duì)準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)被業(yè)界和媒體熱捧的PPG、ITAT，試圖探討“到底是商業(yè)模式重要還是人更重要”。今天，這兩家曾經(jīng)名噪一時(shí)的企業(yè)已成浮云） 　　微博一問： 　　和朋友交流，個(gè)人覺得一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司要從零做到千萬級(jí)，最重要的是產(chǎn)品要給力；從千萬做到億級(jí)，關(guān)鍵是贏利模式是否設(shè)計(jì)合理，要從億到十億級(jí)，決定就是股權(quán)架構(gòu)和管理文化了。事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè)，在第一級(jí)和第二級(jí)就已經(jīng)掉隊(duì)了，但第三級(jí)的問題，往往又在一開始就注定了。不知道我的觀察對(duì)不對(duì)? 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 頁