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第一章　企業(yè)的創(chuàng)新阻礙 　　創(chuàng)新需要與創(chuàng)新能力之間的鴻溝 　　在當今商界，創(chuàng)新作為一門學科，還沒有達到能夠滿足對創(chuàng)新迫切需要的階段。我們發(fā)現(xiàn)，在許多注重創(chuàng)新的公司，創(chuàng)新需要超過了創(chuàng)新能力。一項研究統(tǒng)計揭示：雖然96％的管理人員把創(chuàng)造力視為企業(yè)不可或缺的要素，但只有23％的人成功實現(xiàn)了“創(chuàng)造力是構(gòu)成企業(yè)不可分割的一部分”。沒有創(chuàng)造力，就沒有創(chuàng)新。這不僅僅是純粹的統(tǒng)計數(shù)字。對公司如何創(chuàng)新的大量調(diào)查表明，對創(chuàng)新需要有一個廣泛的共識，但創(chuàng)新的實施又會引起眾多的不滿。高管們也意識到了這種鴻溝的存在。 　　“創(chuàng)新是一個混亂的過程，難以衡量，難以管理。只有在創(chuàng)新能幫助企業(yè)快速實現(xiàn)增長時，大多數(shù)人才會承認它。當經(jīng)濟環(huán)境進入衰退期，收入和盈利下降，高管們常常認為創(chuàng)新努力一點都不值得，也許創(chuàng)新并不那么重要。這就是他們的看法。” 　　“高管們認為創(chuàng)新是非常重要的，但他們公司的創(chuàng)新做法常常是隨隨便便的，企業(yè)領(lǐng)導在創(chuàng)新決策上缺乏信心。” 　　幾十年前在營銷上也發(fā)生過類似的事情。當市場營銷作為一種管理工具的優(yōu)勢首次提出時，當時具有豐富經(jīng)驗的市場營銷專家人數(shù)還很少，因為商學院剛剛開始在課程中增加營銷學，營銷專業(yè)學生畢業(yè)并進入人才市場還需要一段時間。同樣，營銷的專門機構(gòu)或?qū)�業(yè)顧問數(shù)量都很少，除了一些公司完全贊同外包如此重要的職能外，營銷部門是從當時所謂的銷售部門組建而來，這也意味著一種內(nèi)部重組，這種重組帶有此類變化所帶來的所有矛盾。 　　同樣，創(chuàng)新一直是技術(shù)創(chuàng)新的代名詞，因為它主要來源于研發(fā)部門，主要是由負責創(chuàng)新的工程師進行開發(fā)。 　　今天，對于這種看待創(chuàng)新來源的觀點，我們認為太局限了。圖1-1列明了創(chuàng)新想法來源的多元化： 　　圖1-1　創(chuàng)新想法的來源 　　 　　而且，正如我們在A-F模型的A項中看到的，創(chuàng)新的其他類型也很多（如商業(yè)模式創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新等）。在許多情況下，這些類型的創(chuàng)新需要的不是新技術(shù)，而是利用現(xiàn)有技術(shù)的新方法。3M公司對這一理念有著深刻的理解，他們依據(jù)38項核心技術(shù)成功推出了5萬多種產(chǎn)品、2000多個品牌。另一個例子是埃克森?美孚，成功開發(fā)出快速通卡系統(tǒng)，可以讓司機在加油站自助支付，這項技術(shù)是基于對用戶的觀察以及對應(yīng)用到其他產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)再利用。 　　另一個眾所周知的例子是，世界上最具創(chuàng)新性企業(yè)之一的波士頓咨詢集團（BCG）根據(jù)產(chǎn)品、客戶體驗、商業(yè)模式和流程給企業(yè)創(chuàng)新評級。技術(shù)是否構(gòu)成創(chuàng)新的一部分是無關(guān)緊要的。 　　當公司把創(chuàng)新的途徑局限在技術(shù)方面或研發(fā)部門，它便失去了其他部門專業(yè)人才的創(chuàng)造潛力。不要誤解我們的話，我們不是說研發(fā)部門不能創(chuàng)新或不該涉及創(chuàng)新過程。我們想說的是，除了研發(fā)和技術(shù)，公司還有很多其他部門和方法可以開展創(chuàng)新。創(chuàng)新需要和創(chuàng)新能力之間存在鴻溝的部分原因是目光短淺的做法限制了創(chuàng)新政策，并把戰(zhàn)略僅僅局限于技術(shù)部門。 　　這種目光短淺的政策所導致的后果是，很多公司的管理層明確表明未對創(chuàng)新領(lǐng)域進行多少投資。 　　有些企業(yè)成功了，而有些企業(yè)虧損了，甚至在經(jīng)營上岌岌可危。技術(shù)創(chuàng)新，如果不與價值創(chuàng)造和價值獲取相結(jié)合，將無法滿足客戶的需要，并因此而失敗。 　　“越來越多的公司在聲稱，正在使創(chuàng)新過程更多地以市場為中心、以客戶為驅(qū)動。然而，新產(chǎn)品的失敗率仍然高得令人無法接受，大約在50％90％。” 　　作為商業(yè)管理的一部分，創(chuàng)新能力缺失并不是公司遇到的唯一障礙。人們必須認識到還有其他障礙和限制的存在。 　　問題一：對創(chuàng)新的誤解 　　當一家公司突破常規(guī)或進行激進創(chuàng)新時，都會成為頭條新聞，并在新聞界和商務(wù)會議上成為典型，例如，蘋果推出iPhone以及谷歌在互聯(lián)網(wǎng)方面的驚人成就。“這是真正的創(chuàng)新”，專家和記者們在驚嘆，肅然起敬。隨著時間的推移，這類標題和產(chǎn)品就對我們的大腦產(chǎn)生影響，進而曲解了創(chuàng)新的真正含義。于是我們開始相信，創(chuàng)新是指一個新產(chǎn)品、新服務(wù)或新程序，讓世界變得眼花繚亂，并重新界定市場規(guī)則。 　　激進創(chuàng)新是一枝獨秀，這是事實。但是并非所有的創(chuàng)新都是如此。事實上，對公司而言，不斷地進行激進創(chuàng)新可能是危險的，甚至對公司起反作用：創(chuàng)新需要大量的投資，創(chuàng)新需要時間帶來利潤，而且創(chuàng)新是一個很大的賭局。 　　這種神話般的激進創(chuàng)新作為唯一的，或至少是最顯而易見、最被認可的方式，也會給企業(yè)管理人員帶來很多問題。當高管要求更多創(chuàng)意或創(chuàng)新時，員工會錯誤地認為，那是在要求他們想出一些花哨的新產(chǎn)品或新服務(wù)。這種后果是災(zāi)難性的，因為對員工施加的壓力足以使他們喪失行動力。提出一個激進創(chuàng)新方案意味著找到一條提升之路，而不是妨礙事業(yè)發(fā)展。所以人們往往會對自己的想法有所保留。 　　其實，創(chuàng)新并不總是帶來巨大的飛躍。循序漸進、一步一個腳印的發(fā)展也是創(chuàng)新，并且這類創(chuàng)新比激進創(chuàng)新更為必要，這是真正促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新。創(chuàng)新也應(yīng)該理解為在公司內(nèi)部發(fā)展創(chuàng)新文化，它能夠產(chǎn)生并帶給市場一種源源不斷的小幅度增量型創(chuàng)新。 　　雖然看起來很矛盾，但激進創(chuàng)新最終還是會出現(xiàn)。一個企業(yè)在沒有進行相當數(shù)量的小規(guī)模創(chuàng)新之前，是不可能一蹴而就成功地進行一項突破性創(chuàng)新的；即使有可能，這也是非常困難的。所以如果公司不鼓勵循序漸進式的創(chuàng)新，就不可能成功地發(fā)展創(chuàng)新文化。一個未形成創(chuàng)新習慣的公司，很難期待它可以實現(xiàn)非凡的創(chuàng)新。 　　事實上，隨著時間的推移，緩慢的或漸進式的創(chuàng)新最終會產(chǎn)生激進創(chuàng)新，這點顯而易見。以汽車行業(yè)為例，在過去的十年中，工程師的目標不是要設(shè)計標新立異的汽車。幾乎所有的創(chuàng)新都是漸進的，針對的是特定部件和性能方面：更可靠的剎車、更低的油耗、更大的馬力、更快的加速器，等等。結(jié)果，在這些小的改動基礎(chǔ)上，我們對今天的汽車和五十年前制造的汽車進行比較，差別是非常巨大的。創(chuàng)新是一步一步實現(xiàn)的，而不是一蹴而就的。 　　因此，當今解決的辦法不是去思考進行激進創(chuàng)新，而是把創(chuàng)新看作是一個漸進的積累過程，隨著時間的推移，最后就有希望成就重要創(chuàng)新。 　　問題二：誰來對創(chuàng)新負責？ 　　在公司里，誰負責創(chuàng)新？20世紀下半葉，創(chuàng)新是研發(fā)部門的責任，因為幾乎每個人都認為創(chuàng)新就是指技術(shù)進步。每當公司需要一些非技術(shù)性創(chuàng)新時，瞬間的反應(yīng)就是想到把責任交給營銷部門。但是，營銷部門整天忙于日常業(yè)務(wù)，他們必須證明產(chǎn)品和品牌管理的效率，但這并不一定意味著他們樂意進行創(chuàng)新。并且，創(chuàng)新性營銷根本上不同于連續(xù)性營銷，這就是營銷部門的真正潛力所在。但是，我們看到研發(fā)部門和營銷部門之間存在沖突，其中前者認為市場營銷人員不知道如何捕捉價值，而后者則認為工程師們?nèi)狈ψ銐虻膭?chuàng)造力。 　　“我們主張，如果公司希望優(yōu)化創(chuàng)新績效，產(chǎn)品研發(fā)部門和營銷部門必須結(jié)成親密的合作伙伴。不幸的是，研發(fā)部門與營銷部門之間的關(guān)系是不清晰的、有問題的。” 　　在一些公司，把創(chuàng)新分割為研發(fā)和市場營銷兩個方面。但是創(chuàng)新離不開戰(zhàn)略管理，在提出創(chuàng)新方案的人員與需要并執(zhí)行創(chuàng)新的高管之間仍然存在障礙。 　　結(jié)果，正如《麥肯錫季刊》指出的，許多高管選擇從外部非正式渠道而非自己的業(yè)務(wù)部門和內(nèi)部創(chuàng)新團隊獲得觀點和創(chuàng)新。通常，如果公司把所有的創(chuàng)新項目都外包出去，在后期實施時就會遇到很多實際問題。正如從未進行過創(chuàng)新的公司突然去實施一項激進創(chuàng)新，強制專業(yè)人員執(zhí)行這個既不是他們提出的也不是他們認可的創(chuàng)新時，就一定會遇到問題，或適得其反。 　　雖然創(chuàng)新對企業(yè)生存具有特別的重要性，但是為什么一直缺少創(chuàng)新責任呢？一個方面的原因是：創(chuàng)新不同于其他形式的管理，因為公司的各部門之間均有明確的職能分配，但是據(jù)我們今天的理解，創(chuàng)新涉及公司不同層次的部門，不屬于任何一個特定的部門。營銷部門當然需要創(chuàng)新，但人力資源和財務(wù)部門也都需要創(chuàng)新。并且，這些部門不僅要在自己的領(lǐng)域進行創(chuàng)新，而且要著眼于市場和價值進行創(chuàng)新。正如《營銷策略》闡述的，現(xiàn)在的營銷是組織機構(gòu)的整體營銷，需要在整個組織內(nèi)部進行交流。創(chuàng)新也是如此。例如，財務(wù)部門的人可能會發(fā)現(xiàn)某種投資工具，然后轉(zhuǎn)化為價格創(chuàng)新——為什么不能呢？這也許最終會是公司的新產(chǎn)品線。創(chuàng)新不是在幾個選項中進行選擇，而是整個組織的責任。但是我們知道，當每個人都要承擔責任時，就會沒有人承擔責任，責任會被淡化。 　　結(jié)果是，超越技術(shù)創(chuàng)新的創(chuàng)新會成為公司的棄兒，從一個部門漫無目的地轉(zhuǎn)移到另一個部門，不知道該往哪里走。據(jù)《麥肯錫全球調(diào)查》，僅有24％的企業(yè)領(lǐng)導制訂創(chuàng)新預(yù)算，只有50％的企業(yè)領(lǐng)導確定了創(chuàng)新項目的人員。 　　創(chuàng)新能力欠佳的公司大都存在人員責任不清的問題，而創(chuàng)新能力卓著的公司都沒有這樣的問題。在創(chuàng)新能力卓著的公司里，創(chuàng)新扮演的角色已經(jīng)明確界定，并有獨立于市場營銷和研發(fā)部門的專門人員。創(chuàng)新是一種自上而下的主動管理，最終包括公司各個部門。例如，在星巴克，公司創(chuàng)始人和總裁霍華德?舒爾茨是戰(zhàn)略創(chuàng)新管理和業(yè)務(wù)擴展的掌舵人。 　　正如我們將會看到的，另一個選擇——同時也是一個非常有效的選擇——是指定某人為創(chuàng)新的負責人，并讓他們以360度的全方位視角來審視整個公司正在進行的所有創(chuàng)新。當然，這需要按照公司先前批準的計劃來執(zhí)行。 　　真正的創(chuàng)新型公司不是在一個特定的層次開展創(chuàng)新，而是在公司各個層次同時開展，創(chuàng)新也并不局限于某一個部門，而是在公司的所有部門開展，甚至還包括公司外部人員。我們在后面討論開放式創(chuàng)新模式時將對此作進一步闡述。 　　事實上，在整個公司開展創(chuàng)新，這并不意味著混亂或無序。在谷歌，每一個人都在進行創(chuàng)新，并且創(chuàng)新過程是有序的、清晰的。當公司在各層次上進行創(chuàng)新時，在創(chuàng)新的各個層次以及各個階段也負有責任。 　　有些公司甚至走得更遠，從公司外部引進監(jiān)控人員。這些公司已經(jīng)從封閉式創(chuàng)新（僅限于實驗室或研發(fā)部門）發(fā)展到協(xié)作式創(chuàng)新（鼓勵組織機構(gòu)的所有成員都提出想法），再到開放式創(chuàng)新（組織外部的人員參與創(chuàng)新過程）。 　　問題三：混淆創(chuàng)新和創(chuàng)造 　　制約企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的第三點是普遍對創(chuàng)新和創(chuàng)造存在混淆。有時候，一個潛在的想法可能在組織機構(gòu)中耗費多年時間卻始終無法得以實施，因為沒有人來承擔管理責任。 　　相反的可能是：員工有好的想法，卻只用于自己的創(chuàng)造，這可能對企業(yè)不利。西奧多?萊維特在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章里解釋了創(chuàng)造無法與合理的創(chuàng)新管理相結(jié)合時會如何導致企業(yè)或公司倒閉。信息是明確的：創(chuàng)造、想法和新技術(shù)均無法單獨完成這項工作。創(chuàng)新過程必須有人管理，也需要新技能以及更相關(guān)的業(yè)務(wù)管理來保證把想法推向市場后獲得成功。 　　許多管理人員抱怨企業(yè)缺乏創(chuàng)新人才。其實，企業(yè)不是缺乏創(chuàng)造性的人才，而是缺乏職能管理的觀念。他們沒有開展足夠的創(chuàng)新或創(chuàng)新管理，因為他們混淆了創(chuàng)新和創(chuàng)造的概念。企業(yè)并非缺少創(chuàng)造性人才，企業(yè)缺乏的是創(chuàng)新管理人才。這就是3M公司完全意識到并成功避免的問題，他們有一個被稱為“雙階梯”的系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以讓員工在公司的技術(shù)和管理之間做一個自由選擇。無論一個人選擇何種職業(yè)，在公司的提升空間和責任程度都是相同的。3M公司并不試圖把科研人員塑造為管理人員，而是讓他們各自發(fā)揮自己的作用，因為兩者都是創(chuàng)新工作實施中必不可少的。例如，IBM公司在一些頂尖人才的職業(yè)生涯高峰并不是安排他們?nèi)ゾS護成熟企業(yè)，而是要他們把新想法轉(zhuǎn)變成利潤，即進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 　　在創(chuàng)造和創(chuàng)新之間普遍存在著混淆，一個顯然的證據(jù)是公司以創(chuàng)新的費用大量進行創(chuàng)造投資：更多的資源被用來培訓創(chuàng)造的技巧，而不是用于開發(fā)創(chuàng)新的機構(gòu)。公司的觀點是：如果員工以更具創(chuàng)造性的方式行事或工作，他們就會提升創(chuàng)造力，這遲早會轉(zhuǎn)化為更大的創(chuàng)新。但事實未必如此。 　　誠然，創(chuàng)造力是大多數(shù)人具有的天賦，應(yīng)用到企業(yè)中可導致創(chuàng)新。但是，一個只擁有眾多創(chuàng)新人才的公司并不一定能稱為創(chuàng)新型公司。正如西奧多?萊維特在前述文章中指出的，這甚至可能會帶來相反的結(jié)果。 　　事實上，一家公司如果僅僅依賴專業(yè)人才的創(chuàng)造力來實現(xiàn)公司創(chuàng)新，那么這是公司推卸責任的一種做法。他們寧愿讓組織機構(gòu)提出想法，然后讓管理層決定肯定還是否定。但是，成功不是運氣的問題。創(chuàng)新需要創(chuàng)造性人才，但它也需要對創(chuàng)新制訂明確的目標和戰(zhàn)略，確定資源及風險，分配責任。然而，最重要的是，公司需要各個部門的負責人一起確定并界定創(chuàng)新過程。 　　很多混淆創(chuàng)造和創(chuàng)新的公司都發(fā)現(xiàn)這最終不僅會阻礙生產(chǎn)效率，甚至會產(chǎn)生適得其反的作用。有人提出想法，但由于缺乏任何明確的規(guī)則來界定怎么應(yīng)用，這些想法還沒來得及實踐就胎死腹中。結(jié)果，人們開始泄氣，并不再提出新的想法。在這種情況下，公司鼓勵他們再次提出想法將會更加困難。 　　問題四：缺乏框架 　　這里有許多方面的創(chuàng)新，使它完全不同于任何其他領(lǐng)域的企業(yè)管理。公司必須每天高效工作，以便有效地保持盈利，并產(chǎn)生現(xiàn)金流。同時，預(yù)計到未來的不確定性，公司就必須創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的市場需求，并保持在行業(yè)中的優(yōu)勢。這些需要有些矛盾，公司結(jié)構(gòu)變化同效率也有沖突。 　　在你實際做事的過程中，很難去思考如何以不同的方式行事。約翰?列儂曾經(jīng)說過：“生活就是當你忙著做一項計劃時，發(fā)生了其他事情。”一邊工作，一邊改變工作方式是很困難的。事實上，這幾乎是不可能的。我們需要停下來，想想我們做了什么，然后進行改變。而這一切都要符合管理、效益和效率的原則。在商業(yè)領(lǐng)域，你的任務(wù)不是改變你在做的工作，而是把工作做好。 　　其次，創(chuàng)新往往意味著公司要改變?nèi)杂行У摹⒅辽贂簳r還有效的東西。如果公司推出一種創(chuàng)新來取代現(xiàn)有仍然良好的產(chǎn)品或服務(wù)，它就失去了繼續(xù)從最初對產(chǎn)品或服務(wù)的投資中獲利的機會。另一方面，如果公司為了從當前的投資組合中最大限度地獲取利潤，那么公司不會進行創(chuàng)新，其競爭力可能下滑，之后在公司打算進行補救時或許為時已晚。那些本應(yīng)作出有效改變的人，也在忙于維持業(yè)務(wù)的正常運行。沒有人知道何時是進行改變的最佳時間來改變那些現(xiàn)在可帶來豐厚回報的規(guī)則。 　　涉及創(chuàng)新，企業(yè)不能單單依賴任何通用的管理或經(jīng)營框架。這和其他科目不同，其他科目常常劃分了定義明確的部門，員工擁有具體的成熟方法和工具。因此，所有的管理人員都知道，在市場營銷中，你需要細分市場，你必須根據(jù)著名的4P理論確定自己的品牌定位并營銷產(chǎn)品。在財務(wù)領(lǐng)域，任何管理人員都知道財務(wù)部門的主要工具是經(jīng)營性賬目、資產(chǎn)負債表以及現(xiàn)金流量分析表。但是，如何創(chuàng)新呢？根據(jù)《營銷周刊》的統(tǒng)計，44%的商界領(lǐng)袖承認他們不知道自己需要哪些必需的工具來促使組織機構(gòu)中實現(xiàn)創(chuàng)造和創(chuàng)新。 　　我們有大量的創(chuàng)新相關(guān)研究文獻和出版物，盡管在某些方面取得了進展，我們在這個主題上仍未形成一個全面的、統(tǒng)一的、普遍接受的理論。在創(chuàng)造性方法、創(chuàng)新過程、公司如何進行創(chuàng)新以及如何發(fā)展創(chuàng)新文化等方面，有不少著作提供了有益的觀點。但這一切文獻包含的僅僅是許許多多需考慮的有趣事實而已。對于一位尋求單一、明確工作方案的管理人員而言，還沒有一本書或一篇文章可以給出所有答案。創(chuàng)新作為一門管理科學，尚處于起步發(fā)展階段。盡管我們越來越了解它，但是在采用什么程序、什么工具以及要建設(shè)的一般框架方面，還沒有達成廣泛共識。 　　在本書的第一部分，我們介紹了創(chuàng)新A-F模型。它是一個完整的模型，可應(yīng)用到商業(yè)和市場創(chuàng)新中任何過去或?qū)�來的發(fā)展項目。我們不知道管理人員以后是否會使用，但是我們會盡力使其更全面，就像4P市場營銷理論在當時的情況一樣。 　　問題五：缺乏控制 　　從邏輯上講，這個問題是我們在上一節(jié)討論得出的直接結(jié)果。如果我們不能明確地界定創(chuàng)新的功能，不能在管理框架上達成一致，不能深化并妥善分配好創(chuàng)新的責任，我們就一定無法控制創(chuàng)新過程。 　　在上面提到的麥肯錫公司研究中，大多數(shù)企業(yè)缺乏一致的集中管理，不能確保對業(yè)務(wù)部門進行創(chuàng)新監(jiān)管。例如，只有34％的高管和僅僅22%的其他管理人員認為，創(chuàng)新是他們工作日程中的一部分。 　　除非認為創(chuàng)新是企業(yè)管理的一個方面，否則這種狀況不會改變。只要改變這種情況，控制問題就不復(fù)存在。如果創(chuàng)新的責任分配合理，控制就成為可能。 　　在一次采訪中，寶潔公司20002008年間任首席執(zhí)行官的A.G.拉弗雷說：“我們把創(chuàng)新視為一種創(chuàng)造性的、非線性的概念，但并不意味著它無法管理。在寶潔公司，我們可以管理創(chuàng)新，因為我們有明確的創(chuàng)新界定。” 　　在創(chuàng)新指標這一章節(jié)中，我們提供了一系列有益的方法來幫助企業(yè)衡量和監(jiān)控創(chuàng)新。同樣，我們的A-F模型也是說明從方法產(chǎn)生到執(zhí)行到反饋再到控制的過程中，如何對企業(yè)創(chuàng)新過程進行完全的控制。 　　問題六：缺乏協(xié)調(diào) 　　我們認為，公司各部門之間缺乏協(xié)調(diào)是創(chuàng)新的主要障礙之一。但是，合作不僅僅意味著拆除部門之間的分區(qū)和隔墻。創(chuàng)造指的是創(chuàng)造信息流以及創(chuàng)造協(xié)調(diào)的物理空間，創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新文化。 　　這里有兩種類型的問題：橫向的和縱向的。 　　 　　缺乏橫向協(xié)調(diào) 　　 　　橫向協(xié)調(diào)，我們指的是各部門之間的協(xié)調(diào)，在管理控制鏈上相似層級的人員之間的協(xié)調(diào)。我們并不是說傳統(tǒng)上缺乏對上文提到的研發(fā)部門和營銷部門之間的協(xié)調(diào)或利益沖突的協(xié)調(diào)，而是指公司所有部門之間整體上缺乏協(xié)調(diào)。根據(jù)《觀念的復(fù)歸》作者羅伯特?肖教授的觀點，創(chuàng)新過于局限在營銷部門，因此他呼吁加強部門間的合作，他說：“如果在財務(wù)及運作上運用營銷觀念，每個人都有利害關(guān)系，那么創(chuàng)造性的思想就超越觀念，然后成為戰(zhàn)略。” 　　這個問題很可能不是缺乏協(xié)調(diào)，而是未能在一開始就讓各部門參與構(gòu)思過程，只在后期才讓各部門參與。一個明顯的趨勢是，雖然有些公司意識到這種做法的負面影響，但仍然把一些部門排斥在創(chuàng)新項目外。 　　 　　缺乏垂直協(xié)調(diào) 　　 　　另一方面，縱向協(xié)調(diào)也是同樣重要的，也就是高級管理層、一般管理層和組織機構(gòu)的其他部門之間的協(xié)調(diào)。這種矛盾通常發(fā)生在一般業(yè)務(wù)政策和創(chuàng)新政策之間。公司的戰(zhàn)略目標或可接受的目標風險往往同研發(fā)和市場營銷部門的創(chuàng)新不合拍。 　　我們常常發(fā)現(xiàn)，有人建議推出一種新產(chǎn)品，但是管理層不愿意資助或新產(chǎn)品的風險超出管理層愿意承擔的范圍。在其他情況下，管理層會接受一項創(chuàng)新，但僅僅是做一個嘗試。由于管理層的意愿比較低，創(chuàng)新無法獲得足夠的支持，這樣實施起來就成為一場災(zāi)難。這種公司目標和創(chuàng)新目標之間的不平衡狀態(tài)，導致在創(chuàng)新實施中產(chǎn)生沒完沒了的問題。 　　問題七：缺乏客戶關(guān)注 　　想法和創(chuàng)新有何不同？答案是：創(chuàng)新能為客戶帶來更多價值，而想法卻不能。 　　這是一個關(guān)鍵點。如今，公司創(chuàng)新離不開最終客戶。創(chuàng)新，最終必須獲得客戶的認可，公司必須努力把一種服務(wù)或產(chǎn)品更新為一種新的產(chǎn)品或服務(wù)。如果客戶能從這種轉(zhuǎn)變中獲得可觀的利益，就會主動付出努力，而這種努力也是這種轉(zhuǎn)變所必需的。 　　最近的許多創(chuàng)新可以說都對客戶進行了大量的觀察研究。這種研究不同于傳統(tǒng)的市場研究，它表現(xiàn)在重視使用現(xiàn)代的研究方法，即基于同客戶的互動或?qū)�客戶的行為觀察來進行市場研究。客戶永遠不會用文字表達想法，而正是這些想法鼓舞著眾多公司去創(chuàng)新。這就是我們所說的“人種學”研究，目的是獲取觀點或是對消費者的洞察。3M公司是從便利貼相片紙獲得客戶想法，公司通過數(shù)字便利貼紙獲知用戶是如何使用自己的筆記本電腦、手機或黑莓軟件來發(fā)送數(shù)字照片的。 　　作為一種產(chǎn)生想法的方法，“集體討論法”正在被人種學方法取代，這種方法更具啟發(fā)性，更加貼近市場的現(xiàn)狀。以對最終客戶當前行為的了解為出發(fā)點進行創(chuàng)新，這種創(chuàng)新更有可能獲得成功。 　　需要注意的是，我們不是在談?wù)摗皾M足消費者的需求”這一營銷口號。我們的討論要深刻得多。這種創(chuàng)新過程的依據(jù)是：對客戶當前行為進行觀察，對豐富的客戶生活方式進行思考，這是一個如何提高客戶生活層次的問題。我們將在本書后面的內(nèi)容中闡述一個新觀念——創(chuàng)造力的產(chǎn)生。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 頁