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第三章　發起者（A-F模型之A） 　　A-F模型的第一個角色是發起者。該角色同創新戰略規劃密切相關。因此，在本章提到的一些要素，將在第十章做進一步闡述。 　 　　發起者的定義與職能 　　發起者是在組織內部推出創新過程的人員或機制。在對最具創新性公司的創新過程分析中，我們總是發現這些公司存在創新發起者。創新發起者是發動機，其職能是使公司擺脫常規的、系統的模式，遠離日復一日的工作模式，即使公司不急于進行改變，也要改變現在的方式。 　　如果公司目標是提高效率，就需要對人員進行監督。如果公司目標是創新，則需要鼓勵人員勇于“挑戰自己”。公司中如沒有人發起創新，就不會有創新過程，這是一個鐵打的事實。 　　所有公司必須確定其創新發起者，這有助于確保特定創新過程的啟動，還有助于創新活動能夠持續下去。 　　 　　關乎創新過程成效的三個條件 　　在描述發起者類型之前，我們要確定對創新過程的成效起到重要作用的三個條件：創新框架、創新準則和創新檢查單。這三個條件必須來自高管，并傳遞給發起者，發起者在創新過程中必須把它們進行融合，并傳達給所有相關人員。 　　這些條件有點類似創新概要，它們在創新規劃的過程中（見第十章）產生。創新框架、創新準則和創新檢查單是反映創新戰略的一面鏡子，它們的功能是保證發起者啟動與組織相關的創新過程。在A-F模型（或任何其他類型的創新過程）和創新戰略之間必須要有一個密切的協調。 　　 　　創新過程 　　 　　圖3-1　創新戰略規劃和發起者（Ａ）的協調 　　 　　創新框架 　　 　　創新的發起者必須遵從公司的總體目標和公司戰略。時間太早或太晚，創新過程都將進入死胡同，結果是浪費公司的時間和金錢。 　　對于創新也存在一種普遍的誤解：很多人認為任何創新的限制都會阻礙創造的實施。這種觀點致使許多企業在發起創新時，不對創新設定任何限制。很多企業采取一種“聽之任之”政策，并且同意在創新實施時不會有任何行動限制。 　　這種做法存在嚴重的問題。限制創造力空間，并不一定會限制創新能力——恰恰相反，創造力需要一個行動框架。這在任何學科都是事實，包括藝術，這是“自由”創造力的典范。畫家在進行創作之前，需決定是否要使用油墨、木炭或水彩，也需選擇好主題或模型。這些都不是限制，而是一個框架，這個框架并不限制或削弱畫家的創造力。創新領域也是如此。如果創新過程獲得的新概念因為不符合公司的遠景目標、經營范圍或資源條件而導致公司無法采用，那么這類忽視公司實際的創新只會浪費公司的資金，打擊公司職員的士氣。 　　我們必須承認，如果公司不限制范圍，公司人員提出新想法的潛力更大，這也就大大地增加了無效想法的可能性。根據我們的經驗，也許你因行動的范圍受到限制而喪失一些創造潛力，但結果可能是：這個創新過程產生的產品、服務或觀念的可行性也將增加，這兩方面可以相互抵消。 　　普遍接受的規則表明，你必須首先讓創造力自由發揮，此后如有必要再施加限制。我們在這里提出的規則與這不同，與現實中的兩件事情并不矛盾。關注創造力的結果不會破壞它的潛力。創造能力并非取決于創新范圍的大小，而是取決于員工在提出并發展相關新觀念時所采用的方法和工具，以及相關職員的個性特點。 　　今天，創新是企業必不可少的。但是，創新不得用來界定企業的戰略。相反，企業戰略給創新過程指出了開展的方向。公司的使命、管理層設定的目標以及企業發展和市場及產品多樣化的戰略構成了創新框架，這個框架是限制公司整體創新活動范圍所必需的。 　　很多缺乏明確戰略的公司都不自覺地把創新當作別人的事。他們推出創新是希望由此產生的新思想和新觀念會產生成功的戰略。這在某些情況下也有可能，但這絕對是碰運氣的事。最常見的結果是，對于公司希望或有能力生產的產品或提供的服務，提出的想法和倡議均被否決。 　　高管需避免這種常見的錯誤，并應向發起者明確指出公司不感興趣并且也不愿意生產或銷售的產品或服務類型。這一步雖然很簡單，但對一個有效的創新進程而言卻是基本的要求。在對創新戰略規劃一章中，我們將更進一步發掘創新與戰略的關系。 　　所以，如何定義這個框架？應如何做出具體的限制？創新過程的框架在特性上有三個層次。從低到高分別是：限制創新范圍、界定創新層次、定義創新重點。 　　 　　限制創新范圍 　　 　　至少，創新框架應當確定需要創新的產品和服務類型以及其市場區域。例如，一家決定僅在本土運營的航空公司重點關注的是航空運輸服務。因而，國際航班、運輸以外的業務及任何其他海上或陸上交通事宜均不考慮。對于在創新過程中合作的人員來說，乍一看，這好像限制頗多。而事實上，這個界定相當廣泛。它留下了足夠的空間，讓人們思考直升機、小飛機、客機以及為什么不是氣球、飛艇或超輕型飛機提供航空運輸服務。因此，我們很容易地知道，一個界定后的框架不會限制創造力的發展。此外，為了不浪費精力，我們要避免提出這樣的想法，例如在機場銷售禮品，因為該框架中明確指出，盡管這能提供許多機會或者可能帶來好的想法，但這個并不是我們的業務目標。 　　產品類型或市場區域的界定也許是最廣泛最普通的。最高管理層可以決定不再進一步限制創新過程的活動范圍，或者可能更愿意施加更多限制，在這種情況下，就有必要界定我們所說的創新等級。 　　 　　界定創新層次 　　 　　從最具戰略意義到最具戰術性，我們基本上可以把創新分為四個層次： 　　第一層：商業模式創新 　　第二層：過程創新 　　第三層：市場創新 　　第四層：產品和服務創新 　　商業模式創新是這樣一種類型的創新，它有必要對公司創造價值的方式進行深刻變革，并因此要求公司進行重大的結構調整或創建新的業務單位或部門。商業模式創新的一個例子是，一家傳統的銀行推出新的網上銀行，須通過互聯網提供專門服務。蘋果公司決定共享其程序代碼，使任何軟件公司或個體程序員可以開發iPhone應用程序，以下是成功的商業模式創新的一些例子： 　　?聯邦快遞 　　?巴諾書店 　　?地中海俱樂部 　　?戴爾 　　?宜家 　　?iTunes 　　?網上銀行 　　?亞馬遜 　　過程創新是指在公司現有的物流、銷售或生產經營上的創新。舉個例子，如果蘋果公司現在要從一個國家僅一家iPhone獨家經銷商轉為允許任何經營者出售iPhone手機。或者，制造商決定外包給中國來生產一些組件。 　　市場創新是指針對新的購買人群，滿足新的需求或正在進行的新采購和消費的情況。例如，銀行允許客戶通過手機進行支付，客戶在新形勢下使用以前不存在的銀行服務（流動性）。市場創新主要是涉及橫向營銷理念，我們建議對這類創新感興趣的讀者對此認真閱讀。表3-1給出了界定市場創新的三個維度：目標、需求和條件。 　　表3-1　界定市場創新的3個維度① 　 　　最后，產品和服務創新包括技術變革、新模型或針對相同消費者群體、需求和行情的變化擴大生產范圍。例如，iPhone每次升級都代表一次產品創新。對消費者而言，需求和行情在此前的手機中保持不變，唯一的變化是更好的性能、容量和處理速度，以及一些設計改進。 　　這些分級可以更加具體詳細。這是創新戰略的一部分，我們將在第十章對這些創新層次做進一步說明。 　　這四個層次各自都有完全不同的風險、投資及創新影響。因此，每個創新層次都對應一種特定水平的責任。首席執行官負責新商業模式創新，總經理負責新過程創新；市場總監負責新市場創新，或根據創新徹底的程度，由高管負責新市場創新；市場總監負責新產品創新，產品經理或品牌經理負責新模式或產品種類擴大的創新。 　　很多進行創新的公司都未能把創新的類別同相應的責任進行很好的結合。在這種情況下，就會出現整體功能障礙。結果是產品經理修訂商業模式或總經理花費時間擴大產品種類——這些都是他們不應該著手處理的事情，但是他們如此行事的依據是任何創新過程中都必須要有他們的參與。 　　 　　定義創新重點 　　 　　確定你打算創新的級別，這很有幫助。盡管最大可能地限制創新重點并非完全必要，但重點是你希望改變或升級的事物或一組事物。 　　我們在創造性思維上有足夠研究，而且知道創造性思維本質上是歸納性而不是演繹性。演繹性思維從廣泛的規則或觀察得出具體結論，而歸納性思維則剛好相反，是從具體得到一般規則。 　　創造性思維是歸納性的，因為創造不可能無中生有。創造力是對現有事物或概念之間建立聯系新方法的獲得能力。通過確定一個重點，我們提供給創新團隊更精確的框架。重點選擇也可以反過來，是指其中某一特定事物或部分。例如，可以對軟飲料和瓶子或瓶蓋發起一個創新過程，促進產品的銷售。這里，我們有三個不同的側重點（軟飲料、瓶、蓋），但后一個側重點都比前一個更加具體。 　　我們在上文闡述了四個創新層次，這讓我們在創新上有不同的側重點。表3-2給出了各個創新層次的具體的側重點。 　　 　　表3-2　各個創新層次的側重點 　　 　　寬泛的框架和具體的框架哪個更可取？ 　　 　　是否有必要確定創新重點？ 確定我們希望創新的級別是否就足夠了？或是我們只需縮減我們想要的產品和區域范圍？ 　　這個答案涉及三個因素：（1）企業希望其創新過程是開放的還是封閉的；（2）對創新過程的控制程度；（3）同步實施的過程數目。如果企業選擇非常開放、松散界定的過程，他們在操作時受約束的準則或限制就很少。他們在每周例會上甚至可能不會指出其希望員工思考的范圍。相反，在指派人員、資源和期限方面都對過程嚴格界定的企業一定有高度的特定性。 　　另一方面，很多公司在創新過程中進行非常嚴格的控制和積極的監控。監控包括核實目標的實現，所以這種情況在創新框架中要求高度的特定性。 　　最后，往往多個同時進行的創新項目（見第十章關于創新戰略規劃的內容）與其相關的規范水平之間存在關聯。當一個公司同時開展多個創新項目時，需要劃分各自的職責，以便兩個創新團隊各自著手不同的項目。他們之間的合作方式應依據工作重點盡可能明確。 　　然而，我們認為，更可取的做法是盡可能地縮小創新框架范圍，尤其是在公司危機時或在不利的經濟環境下。確實，當指定一個團隊進行創新的東西具體到像瓶蓋那樣，這個團隊的創造范圍肯定比從飲料到標簽的任何變更工作更具體。如果你限制重點的范圍，那么創新過程的結果將會完全符合公司的戰略目標和現有資源情況。 　　或許，一個好的解決方案是在兩個重點層次上進行良好結合。也就是說，指定一些團隊在非常特定的領域進行創新，而另一些團隊進行開放式思考，目的是運用其工作成果到最初未預計的領域，這可提供一些發人深思的或范圍之外的建議供管理層評估。我們把這稱為探索性創新，這將在第十章進行闡述。但是，即使在后一種情況下，我們建議你至少要確定區域或產品的范圍，如前一節所述。 　　在任何情況下，只要我們了解到發起者所考慮的創新層次（是否涉及產品、工藝、市場或業務）以及創新對管理人員的影響，這個信息必須立即傳遞給組織機構，以便管理層決定是否要繼續此過程。 　　在未明確過程之前，這是發起者和創新戰略之間的第二次接觸。發起者的建議必須經主管創新的負責人批準，這表示同意過程隨后的預算分配以及B－F其余的角色分配。 　　無數的企業沒有考慮到這點，就讓團隊著手進行創新項目，而這些項目是監督員很久之前早已拋棄的創新項目。如果以前進行告知，情況就不是如此。在這個意義上說，創新規劃和戰略監督員的作用是至關重要的。他們不僅批準創新過程，還包含更高層次的管理。如果創新繼續，這種管理會受到創新的影響。 　　 　　創新準則 　　 　　有些公司使用創新準則增強創新框架，以進一步說明考慮什么類型的創新。例如，一家大公司可能僅對超過一定金額的預計銷售額的創新項目決定進行投資。而另一家公司可能要求創新項目必須在三年內實現盈虧平衡，此外，有的公司還要求創新項目達到預期的投資回報率（ROI），有的公司限制創新項目可用資金（投資）的金額，也有的公司要求擬議的創新項目須利用公司的一些優勢，例如，公司的第二個競爭優勢。 　　這些準則并不是相互排斥的，我們可以同時確定多個準則。例如，銷售額達到一定水平以及所需要的時間表。對于從事創新的團隊而言，這些準則提供了非常有用的標準。 　　創新準則的作用是減少提交供審批的建議數目，同時，它們也是一種確保不超出既定的可接受風險水平的手段。最后，它們間接地界定了創新是漸進式低風險還是激進式高風險的程度。 　　表3-3列出了很多著名公司使用的創新準則。 　　 　　表3-3　創新準則舉例 　　項目的推出必須至少達到最低銷售額100萬美元。 　　自項目推出之日起三年內，必須開始盈利。 　　項目的推出必須使用公司現有的品牌。 　　創新過程的時間不得超過18個月。 　　 　　創新檢查單 　　 　　在發起者著手創新過程之前，我們建議的最后一項內容是創新檢查單。 　　這個類似于航空公司飛行員在飛機起飛之前進行的檢查單，必須一項一項地檢查飛機的諸多組件和各項功能，確保它們都工作正常，為安全舒適的飛行做好準備。 　　同樣，在創新領域，先提出一系列關鍵問題，這些問題必須在實施之前獲得肯定性答案，這種方法是非常有用的。 　　表3-4給出了檢查單通常包含的問題類型。 　　 　　表3-4　創新檢查單舉例 　　?是否是真正必要的項目？ 　　?是否在完成項目后，能帶給客戶好處？ 　　?是否在完成項目后，會對公司或員工有所幫助？ 　　?是否現在必須實施該項目，或者如若延期實施，是否會存在任何負面影響？ 　　?項目的實施是否阻礙公司的經營，進而影響公司的目標？ 　　?項目的最終目標是什么？這些目標符合實際嗎？ 　　?項目的總體時間計劃是多久，如何衡量項目的進度？ 　　?項目的成本效益如何，及項目的成本效益優勢是什么？ 　　 　　在創新過程的任何時候，無論是開始、還是在開發中或原型測試中或落實我們的想法時，都必須回答這些問題。我們建議經常檢查，因為創新過程的不可預測性會可能發生偏離檢查單的情況。 　　在啟動創新過程之前，先確定發起者應該具有的標準，然后開始討論下列主題：公司里誰是發起者，承擔何種類型的發起任務，以及最佳配置是什么？ 　　發起者的類型 　 　　發起者有四種類型： 　　（1）管理層或高管。在這種情況下，公司的高級管理層通過具體要求發起創新過程。 　　（2）員工。在這種情況下，組織機構的成員發起創新過程。例如，雇員提出建議，這種建議可能是雇員主動提出的，或通過為此設計的信息渠道提供的。 　　（3）利益相關者。這些人在組織外部但又是和組織有關系的代理人。最常見的發起創新的利益相關者有供應商、分銷商和客戶。不太常見但同樣有效的人員有投資者或股東。 　　（4）科學界及研究人員。在這種情況下，發起者是學術或研究機構的人員，也可能是發明者、工程師或任何類別的科研人員。 　　綜合型發起的分類 　　通過聯合兩個維度——發起需要的人員及指定承擔責任的人員，我們有以下的幾類創新發起類型： 　　（1）自上而下的發起：從高管開始，到公司的員工。 　　（2）由內到外的發起：從高管開始，到利益相關者或科學團體。 　　（3）自下而上的發起：從公司的員工開始，到管理層人員。 　　（4）由外到內的發起：從利益相關者或者科學團體，到管理人員或功能區域管理人員。 　　下面，我們用真實案例對以上各分類進行詳細說明。 　　 　　自上而下的創新發起 　　 　　自上而下系統是：創新由最高管理層明確決定發起，并指定一個專門的團隊，放棄部分或全部原有職責來著手創新項目。 　　對于缺乏永久性資源的創新公司以及更愿意同系統團隊和項目一起進行創新的企業，這是發起中最著名、最常見的類型之一。 　　自上而下發起的例子很多。例如，殼牌公司在20世紀90年代中葉組建了“博弈規則轉變者”小組，這個小組的成員為富有創意的中級管理人員，他們也可以利用整個公司的其他技術資源。他們的任務是發展新想法，有2000萬美元的預算來實施想法，以打破現有的規則和傳統智慧。博弈規則轉變者小組然后創建了幾個專門小組，以執行創新過程中的一些基本功能——創新實驗室，任務是完善和改進他們的想法；行動實驗室，在受控環境中探索想法；以及企業家理事會（創業板），評估最好的項目并提供資金。博弈規則轉變者實驗從一個部門開始探索和生成想法。現在它已經擴展到整個公司，并且每個部門都有自己的博弈規則轉變者小組程序，甚至還成立了一個專門從事激進項目創新的博弈規則轉變者小組，這些是殼牌公司現有業務范圍以外的項目。 　　通用電氣也采用自上而下的發起模式。在系統中他們稱之為“泡沫分配”，管理人員擺脫自己一貫的職責，被分配到另一個項目上短期工作。通常情況下，該公司會動員來自不同專業的專家，并促進各部門之間的流動性，以促進內部關系，并連接起項目。 　　通常，專門的創新團隊都需委任一名負責人來監督團隊工作。例如，在全球玻璃行業的領導者、先驅者，同時也是光纖的先驅者——康寧公司，創新團隊的負責人員被稱為“隊長”。每個球隊都有隊長，他們受任來領導小組，確保創新過程的實施，并在發生意外時發揮引導作用。 　　這些專門團隊可能存續時間比較短暫（僅僅在團隊有望促使一個創新過程啟動時存在）或者它們可能會持續數年，要求團隊自始至終地領導和監督整個過程。例如，在寶馬公司，從日常職責轉移到全職創新的多學科專家團隊可長達三年。與此相反，在西南航空公司，這種團隊的存續時間僅限為幾個月。 　　星巴克也采用自上而下的發起類型，它的首席執行官霍華德?舒爾茨同時兼任戰略創新管理負責人，并且他同其他管理人員和支持團隊一起，在發現良機時啟動創新過程。 　　 　　由內到外的創新發起 　　 　　管理層人員尋求公司外部人員參與創新過程的協調工作，這就是由內到外的發起。由于公司能力缺乏，這種責任不一定必須表面化。這也許很簡單，因為這類創新要求的實施方式如同商業模型與新技術創新一樣。這種方法一般用于加快過程或者針對內部資源被挪用到其他地方的情況。 　　在這種類型的發起中，公司通常同研究人員、專業顧問或臨時團隊簽訂合約，其人員范圍可以從客戶到供應商。另一種常見的系統是同學術界（大學的研究人員）合作或同帶有眾多科研人員的組織建立合作關系，這類組織也正在尋求使其服務多樣化（包括美國航空航天局和法拉利都已經提供這種服務）。 　　由內到外創新發起的一個例子是英國最大的雇主——樂購連鎖超市，雇用了25萬名工人，在20世紀90年代委托威爾士的卡迪夫商學院研究如何調整豐田成功的生產原則，運用到零售商的供應鏈以達到節省時間和精力的目標。在過程結束時，比如說飲料，從裝瓶到流向消費者，飲料的倉儲時間由20天減少到5天，庫存點的數目從5減少到2，此類物品的供應商配送中心不復存在。 　　IBM也應用了由內到外的創新發起來識別可能存在商業機會的業務領域。該公司請求客戶、外部觀察員及風險資本家提出IBM現在沒有進入但未來有潛力（IBM稱它們為EBO，即新興商業機會）的業務領域。IBM并不依靠其自身的研發部門給出此類建議，因為后者更關注企業目前的領域，因此缺乏從局外人的角度來思考新的商業機會。IBM的戰略經理從大量的建議中挑選出了最有成功希望的建議，然后同經驗豐富的管理人員一起確定。部門負責人對其領導的眾多人員承擔責任。但是在自己的部門里，投資于新的高風險的項目可控制的空間很小。然后，他們受委派打造企業未來。在職業生涯的高度，要求他們把自己的工作經驗放在內部啟動上。自2000年推出這個系統，IBM就誕生了25個新興商業機會，其中失敗的只有3個。在成功的商業機會中，有四個項目（數字媒體、生命科學、Linux和令人信服的估算）在2003年和2004年獲得的收益均超過了10億美元。 　　在外部資源幫助公司快速增強其創新能力上，寶潔公司這個實例頗具啟發性。 　　“我們知道，寶潔大部分的最佳創新都來自在內部業務的想法整合上。而在研究一小部分超出了我們自己的實驗室要求的產品性能后，我們意識到，外部的關系人也可以產生高利潤的創新。我們認為這些關系人是未來增長的關鍵，雷富禮給我們設定的目標是在公司以外獲得50％的創新。該戰略不是要取代我們的7500名研究人員和輔助人員的能力，而是要更好地發揮他們的作用。我們估計，每名寶潔研究員都有世界上其他地方的200名科學家和工程師的幫助，這些人都一樣優秀，也許我們可能利用的人才總數達到150萬。我們需要改變公司態度，從抵制創新的‘不發明’轉變到熱情對待‘發現創新’。而我們需要改變我們的定義，并認為我們的研發機構包括了公司內部的7500名員工到7500員工加上公司外的150萬人員，這里沒有不可逾越的界限。” 　　 　　自下而上的創新發起 　　 　　自下而上的創新發起系統是指創新過程的發起者不是管理層人員，而是在管理鏈最低層的員工，無論他們是否屬于創新部門的人員。 　　最常見的自下而上發起系統是研發部門、營銷或設計部門或其中的部門組合實施的創新項目。例如，寶潔設法破除公司根深蒂固的傳統束縛，從而把公司塑造成一個世界上最具創新的企業，所應用的機制就是這種政策。而在此時該公司進行重組，徹底地對管理層裁員，它采取了一個重要決定，就是把設計人員的數量擴大到原來的四倍，并促使他們直接同研發部門一起工作開發新項目。這些設計師和工程師的相互交往，產生了很多好的想法，后來轉成了新產品。 　　3M公司也采用自下而上系統連續性發起創新過程。其分布在世界各地的創新中心擁有七千多名研究人員。這些研究人員在自己選擇的項目上花費15％的時間。這并不意味著他們毫無潛力地在想法上浪費公司的時間，因為有一個委員會，其作用像A-F模型中的F（促進者），持續地評估工程師提出的項目和想法，拒絕接受認為不可行或缺乏潛力的項目或想法。 　　但營銷、研發和設計部門并不是唯一發起創新的地方。有些公司寧愿授權給組織的所有成員提出好的想法。谷歌被認為是世界上最具創新性的公司之一，通過自下而上的系統啟動創新過程，自下而上的系統是一個對公司所有人員開放的系統。公司的每個人員都花一些時間在研發上（稱為“自由思考日”，可獲得充分補償）。在谷歌，任何員工都可以在電子建議單上“提出”自己對新技術或新業務的想法。所有的員工不斷地檢查并評估這份清單，給出批評建議并評選出最佳的建議，這在互聯網世界是一個很典型的民主系統。如同在一個論壇或博客上，評價最好的想法最終交給工程師來開發。這里甚至有一份“雜項”名單，其中包括對員工餐廳的建議到對組織的批評意見。另一個系統是“開放式辦公”時間。谷歌公司要求其高管每周把門打開二次或三次來會見其他員工，并同他們一起討論想法。專注于這項任務的時間通常一半左右用來的獲取新想法，另一半時間用來教導新員工的如何深化其建議。 　　 　　由外到內的創新發起 　　 　　由外到內的發起系統也許是最新的、最令人驚訝的系統。該系統是基于一種商業模式的發展。對于個人或者我們組織創新之外的小企業，這種商業模式非常有意義。它使個人或不屬于我們的組織創新通過我們的業務平臺獲得一部分小企業的感覺。這種創新發起同由內到外的模式不同之處是沒有具體的要求。由外到內的創新發起或多或少是自發地發生的，因為所設計的商業模式是使其他公司成為我們企業創新的合作伙伴或利用我們的業務優勢進行自主創新。 　　這種發起類型包括稱為開放式創新，雖然還有其他系統。一個明顯的例子是蘋果和iPhone的應用程序。該公司決定向任何有興趣的程序員共享其程序代碼，從而產生出成千上萬的iPhone應用程序。 　　但是，開放創新并不僅僅指由外到內的創新發起系統。在這里我們可以包含任何其他網絡系統，只要在這些系統中我們吸引并激勵外部研究人員為我們提出想法，而沒有任何具體的委托或任務分配。例如，1991年沃爾瑪聯合創新研究所和西南密蘇里州立大學工商管理學院推出了WIN（沃爾瑪創新網絡）。當時的想法是，整合獨立發明人的創造性才華和沃爾瑪在財務、管理和產品開發資源上的優勢，實現把項目轉化為現實產品的目標。 　　對于由外到內的開放式創新發起，我們知道，其框架不需進行明確的界定，因為它在商業模式及合作系統中是隱含不清的。 　　而對于來自高校及科學團體的非強制性建議，沒有任何必要去界定框架，因為這是一種合伙協議或穩定持續的關系。相反，在這里我們只是談論沒有任何規定或委托的外部提供建議。 　　什么類型的創新發起是最好的？ 　　 　　 　　首先，我們應該指出，這里所描述的四類發起類型及發起者并不是互相排斥的。事實上，世界上最具創新性的企業，在同時交替使用它們。只要組織的創新負責人（見第十章）對組織機構中發起的所有過程采取綜合的觀點，就不會發生多個發起者同時工作的情況。 　　這就是說，事實上，在這些系統中，最合適的系統取決于創新的希望類型、資源、內部能力和現有的創新文化。 　　表3-5顯示了四種創新發起類型與創新目標之間的關系及各自的要素。 　　 　　表3-5　影響創新類型的因素 　　 　　此外，重要的是要牢記，當發起者是組織內部人員時，有很大的可能性是在發展創新文化，相應地，這也更可能呈現其個人生活的一面。如果發起者是從管理層和普通員工之間選擇，事實更是如此。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 頁