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博采眾長：豐田生產方式 　　到了1956 年，輪到豐田的首席生產工程師大野耐一去美國取經了。他不僅考察了美國的汽車工廠，還參觀了超市。這些超市規模龐大，銷售的食品和其他商品比日本同行多得多。在這些購物圣殿里，無論是種類還是數量，顧客都能隨心所欲地購買，這讓大野耐一驚嘆不已。他還十分欣賞超市簡單、高效、及時的運作方式，這為豐田汽車公司規劃自己的規模定制系統或靈活量產系統提供了參考。如今，這套生產系統已經被命名為豐田生產方式。由于豐田汽車公司的巨大影響力，豐田生產方式被許多工程師視為量產與定制相結合的主要工藝。 　　豐田生產方式的發展經歷了若干階段，并在1980 年攀上頂峰。它的核心元素是將供需聯系起來，根據用戶需求調整產品類型。它有兩大特色，一是自動傳遞生產環節數據，二是操作員直接干預不同環節的生產。豐田工廠之間和它的供貨商之間也可以建立類似的信息通道保障信息、部件和原料的順暢流通。 　　豐田汽車公司不僅引入了這一新觀念，還采用了新方法減少生產缺陷，即鼓勵工人在生產線上發現錯誤就及時修正，而不是將其丟給下游的工人解決。這也呼應了豐田的Jidoka 理念：自動化以人為本。為了改進這一工作方式，豐田工程師還借鑒了業界另一位重要人物W·愛德華茲·戴明的思想理念。戴明是美國制造學專家和質量學權威，20 世紀50 年代，他給日本商界人士做過一些講座。戴明主張用統計工具測量產品質量，然后用簡潔的方法找到問題根源并解決問題。他的學說深受豐田最高管理層的推崇。戴明認為，企業不能只依靠自動化解決所有問題，找到培訓和激勵員工的最佳方法才是王道。1982 年，豐田喜一郎之子豐田章一郎繼承家族企業基業，出任豐田汽車公司總裁。在1991 年的一次演講中，他特別感謝了這位美國質量學專家：“我無時無刻不在感念戴明博士對我們的啟發和幫助�！� 　　20 世紀70 年代初，日本汽車業不斷發展壯大，豐田汽車公司的成就引起全世界的關注。1967 年，日本汽車產量占全球汽車總產量的7% ，隨后的4 年，這一數字翻了一番，而同期美國汽車產量占全球汽車總產量的份額則從41% 下降至33% 。到了20 世紀80 年代，豐田生產方式的理念也被日本其他汽車制造企業（如日產和本田）采納，并且向更廣闊的領域推廣。不久之前豐田工程師們還在虛心學習美國專家的真知灼見，轉眼間歐美企業卻興起了到日本工廠學習最新制造工藝的熱潮。短短30 年間，日本完成了由學生到老師的華麗轉身。豐田理念還在不斷地普及傳播。隨便走訪任何一家大型汽車制造商或其他類型企業，你都能發現它的生產哲學與豐田極其相似。2007 年和2008 年也許是豐田汽車公司有史以來業績最輝煌的兩年。2008 年，豐田轎車、卡車和巴士總產量達到920 萬輛，首次超越通用汽車公司成為世界第一大汽車制造商（以產能計算）。這也是通用汽車公司77 年來首次失去這一地位。 　　從那以后，由于在商業金融領域接連受挫，日本公司的好運開始消退。盡管如此，作為制造業潮流的開創者，豐田汽車公司地位依然不可撼動。2010 年，豐田轎車、卡車和巴士總產量為860 萬輛，幾乎是15 年前的2 倍，其中半數以上為豐田在日本本土以外工廠所生產，而這一數據在1995 年僅占總產量的27% 。豐田生產方式提供一套在世界各地都可以復制通用的程序，這使得豐田汽車公司可以在許多外來企業很難立足的國家輕松建廠。應用這一生產方式，豐田汽車公司能生產多種型號的汽車，包括基礎車型和細分車型。每一個基礎車型通過變換關鍵部件（如發動機和驅動系統）、音響設備功能特性甚至最基本的外觀顏色，能衍生出無數種細分車型。豐田細分車型種類繁多，據估算，豐田汽車公司每年生產的全部汽車中最多只有5 輛具備相同的產品特性。也就是說，它生產的860 萬輛汽車中包含170 萬種細分車型。豐田的產品多樣化戰略也被大多數汽車制造商及其他制造企業所采納。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 頁