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混合式思維

推動互聯制造最后階段的驅動力之一為“趨同”。世界各地的技術和質量標準逐漸趨同，具有制造能力的國家數量不斷上升，為價值鏈的進一步分化提供了機會。不過，趨同也有其不足之處，人們的可支配收入以及在產品與服務上的消費金額仍存在較大差距。這種差異在富裕和貧窮的國家之間尤為明顯。正是世界不同地區(qū)的收入和工資差距不斷加大，以及科技和制造工藝之間差距不斷加大，驗證了價值鏈的形成數量。
　　這些差異特征中最重要的是工資差距。就在工資水平相對較高地區(qū)生產的典型產品而言，勞動力費用要占到總成本的10%~25% 。而對于新興的低成本國家，由于工資水平較低，產品成本僅為歐洲國家、美國或者日本的30%~50% 。 這種差距解釋了近20 年來為何越來越多的制造企業(yè)轉
　　移到中國、泰國、印度或巴西等低成本國家，這種制造活動從高成本地區(qū)向低成本地區(qū)轉移的現象，通常被看作“外包”或“離岸外包”的典型案例。
　　不過，深入分析這些轉移行為可以發(fā)現，生產管理者通常考慮的不僅僅是制造成本。一般而言，在傳統(tǒng)工業(yè)化國家運行良好的企業(yè)，盡管工資成本較高，但是可以提供比其他地區(qū)企業(yè)更好的品質，勞動生產率也相對較高。這些企業(yè)可能對關鍵工藝流程的控制更熟練，比如，可以改變設計來滿足客戶的特殊需求。喬治敦大學教授卡斯拉·費爾多斯指出，制造網絡應提供成本、質量、技術和生產彈性之間最佳的“權衡”。因此，那些以高成本地區(qū)為主要市場、進行大規(guī)模生產且產品設計改動較少的企業(yè)最適合采取低成本外包戰(zhàn)略。而對于需要定制的產品，即需要改變產品設計以滿足不同購買者的需求，外包戰(zhàn)略則很難行得通。
　　對于很多行業(yè)，綜合考慮制造不同產品的影響因素，靈活選擇制造的組織形式則更合理。生產活動以理性的方式散布在世界的高成本地區(qū)和低成本地區(qū)，同時在富裕和貧窮地區(qū)進行制造活動的現象被稱為“混合”或“混合化”生產。要理解這種模式，關鍵要求是企業(yè)要理解來自不同國家的管理者應對具體挑戰(zhàn)的行為，并以最適當的方式進行統(tǒng)籌。北卡羅來納大學供應鏈專家杰伊·斯瓦米納坦認為，只有那些有著“開放態(tài)度”和“樂于向他人學習”的企業(yè)才能在運行全球價值鏈中做到最好。相比過去，差異大小取決于行業(yè)類型和地理位置，在某些情況下，會高出30%~50% 。
　　信息在混合工廠網絡中的流動方式更為多樣，對新興經濟國家的作用也更重要。劍橋大學商學院產業(yè)專家納維·拉裘說：“過去，商業(yè)模式都是從西方傳播到東方。現在，商業(yè)模式也在從東方傳播到西方”。
　　西風公司在英國和中國運營的雙工廠系統(tǒng)模式就闡釋了混合化的工作方式。根據西風公司的戰(zhàn)略，普爾的工廠主要生產高端、工藝復雜的空氣軸承，而位于蘇州的工廠生產體積大、成本低的設備。盡管英國工廠產出的設備數量較少，但價格較高。西風公司首席執(zhí)行官史蒂夫·韋布說，他管理這兩個生產中心“就像它們是一個大工廠”，只是采用不同的生產線生產不同類型的軸承而已。韋布認為，為客戶提供多種規(guī)格、價格差異化的產品的能力將增強公司的競爭力。
　　此外，中國工廠似乎比英國工廠發(fā)展得更快，不僅由于其具有產品價格更低的優(yōu)勢，還因為它更接近西風公司在中國最重要的客戶。隨著中國蘇州工廠的勞動者經驗更豐富，他們的技術標準幾乎可以和英國的同行媲美。這樣，高端軸承的生產很可能就分配給蘇州的工廠，不用全部在普爾制造了。
　　安賽樂米塔爾集團首席執(zhí)行官拉克希米·米塔爾是混合制造的倡導者。米塔爾的重要理念是：將從位于世界各地高成本和低成本國家的鋼廠中獲得的經驗加以總結，進而運用到生產中。長期貫徹這種理念可能產生的結果就是：在低成本國家工廠生產廉價的半成品鋼材，再運輸到高附加值工廠，然后在這些工廠將半成品鋼材制成高端產品，如汽車行業(yè)所需的不銹鋼面板，并賣給當地客戶。為盡量廣泛地分享兩地區(qū)工廠的創(chuàng)意，安賽樂米塔爾集團將基本的鋼鐵生產過程分割為10 個關鍵工藝步驟，如鼓風操作或軋鋼過程，這些都是公司下屬50 家工廠共有的工藝過程。這些工廠的代表定期舉行會議，以借鑒其他工廠好的創(chuàng)意，評估如何提高自己的運營水平。安賽樂米塔爾集團知識管理項目的主要負責人比爾·斯考汀認為，共享機制產生了連鎖反應，使得工藝水平得到普遍提升，從而增加了公司利潤。
　　印度產業(yè)學家拉坦·塔塔也熱衷于混合制造形式。塔塔是印度最大的工業(yè)集團塔塔集團的前主席。2007 年，他批準塔塔集團以131 億美元的價格收購了英荷哥魯氏鋼鐵公司。這項舉措類似于安賽樂米塔爾集團的高成本和低成本工廠的聯合，而交易的核心內容是魯氏公司在歐洲的幾個鋼廠，主要是在英國，其中一家大型鋼廠位于阿姆斯特丹附近的艾默伊登，還有一家塔塔公司在印度東部賈姆謝德布爾的高端鋼廠。
　　在收購魯氏一年后，拉坦·塔塔采取了更加大膽的舉動，將其混合制造模式深入應用到汽車工業(yè)領域。他以23 億美元收購了捷豹路虎，從而將英國最知名的捷豹和路虎這兩大汽車品牌納入旗下的塔塔汽車公司。塔塔長期對汽車產業(yè)懷有熱情，尤其熱衷于將英國和印度各企業(yè)的工程技巧結合在一起。捷豹路虎公司精于發(fā)動機和傳感技術，該公司在探索將噴氣式飛機技術應用于微型渦輪機以獲得更大推力方面超過其他公司。同時，該集團印度分公司在利用新型鋼材或碳纖維塑料實現材料減重方面擁有豐富經驗。這種材料已經應用于塔塔汽車公司2008 年發(fā)布的納米概念車，這是目前為止體積最小、最便宜的轎車。這種輕型材料在汽車制造中的應用越來越廣，通過減輕車身重量降低燃料的消耗，進而降低二氧化碳排放量，以對抗全球變暖。 
　　為了在塔塔汽車公司進行混合化改革，拉坦·塔塔將原德國汽車公司的卡爾–皮特·福斯特招至麾下，擔任塔塔汽車公司首席執(zhí)行官。2011 年，福斯特宣布了一項為期5 年的75 億美元計劃：捷豹路虎與印度的幾個部門協作，設計并生產一系列新車。福斯特對此充滿熱情，他堅信公司可以從他的雙軌模式中獲益。他說：“我們在印度擁有低成本基地以及快速增長的市場，而在英國擁有強大的技術地位，這給了我們可以依賴的很多優(yōu)勢。”

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