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互聯制造 　　在安徒生的童話故事“豌豆公主”里有這樣一個試驗，它以一個年輕女子為試驗對象：如果她的皮膚足夠嬌嫩，能察覺出埋在幾層床墊和鴨絨被下的豌豆，那么她必然是一個真正的公主。故事里，豌豆確實對該女子產生了影響，她發現豌豆硌出的淤青使其無法在自己簡易的床上入睡，而她所感受的不舒適為她帶來的結果就是被一個英俊的王子迎娶為妻。 　　在制造業價值鏈上，許多相鄰元素之間的相互作用順序與透過層層被褥感覺到豌豆的方式類似。價值鏈末端的組件和公司的變化可以對整個價值鏈的運行產生相當大的影響。以空氣主軸為例，普爾將空氣主軸產品銷售給鉆孔機制造商，如德國公司斯磨和倫茨、臺灣東臺精機和瀧澤，以及總部設在中國的大族激光；鉆孔機又被提供給印刷電路板制造大廠，包括日本名幸電子和揖斐電以及臺灣健鼎科技和欣興電子。之后，印刷電路板被提供給電子設備生產商，在最終用在消費者購買的各種產品中之前，可能要經過多個供應商。如果空氣主軸的制造過程遭到破壞，就像童話故事里的豌豆，那大家很熟悉的消費類產品的供應就會受到影響。 　　價值鏈各部分聯系起來的方式被稱為“互聯制造”。互聯制造背后的元素都不是新的。對制造商而言，受到的最大影響來自購買外部供應商的零部件。幾百年來，這一直都屬于工業運行方式的內容。同一家公司不同部門之間也涉及互聯制造。早在20 世紀30 年代，許多大公司就開始將其生產經營活動布局在多個地點，有時各地點距離很遠。至今，價值鏈的概念被認知已有至少20 年了。在《國家競爭優勢》一書中，邁克爾·波特指出：“一家企業不僅僅是其活動的總和。企業價值鏈是一個活動間相互依存、相互聯系的系統或網絡。”波特指出，管理“聯系”的方式“可能是一個決定性的競爭優勢來源”。 　　但是，當波特的書于1990 年出版時，“聯系”的本質已經改變了，而且在未來幾年將發生更大的變化。隨著新工業革命的開展，聯系將變得更緊密、更復雜、更容易被技術或市場上的突然轉變所左右。由于不同國家越來越多的公司發現可以參與進來，因此活動將更加分散。隨著技術繼續從世界富裕地區向貧窮地區轉移，更多的國家將有機會參與其中。決策權將更加平等地被各國的管理者共享，而不是僅集中于高度工業化的國家。價值鏈上看似無足輕重的環節都有可能產生意想不到的巨大影響。價值鏈管理正成為越來越受歡迎的技能，全世界各類大小公司中有近200 萬人從事此項工作。 　　2000 年左右，互聯制造的作用開始全面顯現，新工業革命也幾乎同時拉開了序幕。在互聯作用推動生產型工業革命的進程中，全面互聯制造是第四個階段。第一個階段是1850~1930 年，制造商主要依靠海外營銷部門進行全球商品銷售。在這一階段，這些公司很少費心地在國外設廠，即使最大規模的公司也不例外。公司管理者認為，僅通過出口就可以滿足海外市場的需求。西門子就是這樣一個案例，西門子于1847 年在柏林成立，作為電子產品的先鋒，西門子在成立之初就顯現出其國際化的視野：早在19 世紀50 年代，西門子就分別在俄羅斯和英國設立了市場部，輔助電話電纜等產品的銷售。 　　1909 年，福特公司在倫敦首次開啟了其海外市場運作。在發展初期，西門子和福特都認為沒有必要在海外設置分廠。一般情況下，這些公司在自己的工廠（通常為大型生產車間）內完成多數零部件的生產及組裝。即使在需要零件供應商時，供應商也通常與這些大公司處于同一國家，往往與公司總部處于同一城鎮或地區內。 　　然而，隨著20 世紀工業化步伐不斷加快，各公司發現有必要將部分生產過程轉移至市場所在國。一般而言，在目標國當地工廠生產的產品銷往該國市場更容易，而當本地工廠成為其市場營銷總部時，這種作用更加明顯。熟悉產品生產過程將直接促進產品的銷售，可以通過熟悉工藝流程的銷售人員實現。而且，貼近消費者將有助于公司將標準化的生產流程與當地的實際需要相結合，例如，公司可以遵循當地的標準而不是通常采用的國際電子或安全標準。 　　在市場所在地設立制造分廠，可以回避所有針對進口商品的限制性關稅。同時，公司還可通過創造就業機會獲得該國政府更多的支持。在武器裝備、藥品等主要依賴政府機構訂單的行業，這種支持的政治效應尤為明顯。 　　正是由于這些原因，在互聯制造第一個階段后期，出現了為數不多的海外分廠，而福特公司是這一潮流的引領者。第一次世界大戰剛剛結束后，福特就在歐洲建立了多個生產部門。在20 世紀20 年代初，福特公司在英國轎車市場的份額已經達到40% 。不過，它在歐洲的這些工廠并不是成型的生產車間，很大程度上是裝配車間，需要依賴主要來自底特律福特生產部門的各種零部件。 　　大約從1930 年開始，互聯制造進入了第二個階段，各公司開始在更大范圍、以更大力度開設海外制造合資公司。福特在北美之外的第一家大型一體化工廠位于倫敦東部的達格納姆泰晤士河畔，由沼澤地改造而成。該工廠被稱為“歐洲底特律”，共耗資500 萬英鎊（相當于2010 年的4 億美元）。幾乎同一時間，福特在科隆建立了另一家大型歐洲分廠。福特的國內勁敵通用汽車公司 采取了同樣的策略，在歐洲建造分廠。采取了相關戰略、在歐洲建立分廠的美國公司還包括通用電氣、卡特彼勒工程機械公司及化學品制造商杜邦公司。 　　多年來，大多數海外分廠基本上與母公司相互獨立。公司海外分廠和國內運營之間幾乎沒有協作，至少沒有每天接洽的業務往來。設置分廠的國家也非常有限，主要是工業化國家。商品的銷售市場也主要集中在發達國家。除了幾個主要的工業化國家，其他地區勞動力的生產技能以及各環節的技術水平都相當低。因此，不管潛在的低成本吸引力有多大，假如不就品質做出較大妥協，根本無法在南美和亞洲這些世界發展中地區開設分廠。 　　互聯制造發展的第三個階段開始于20 世紀80 年代。在經濟擴張的推動下，在全球范圍內設置分廠的進程不斷加快。出現了一批有快速發展跡象的新興國家，各大公司都認識到在這些國家開設分廠的優勢。在這些國家設廠，公司可以通過低成本獲益，而且隨著這些國家收入和需求水平的上升，還可以擁有在這些市場銷售產品和服務的更好機會。隨著這些海外分廠逐漸成熟，其掌握新技術和新生產工藝的能力得到提升，從而進一步提高產品質量。 　　全球總計對外直接投資（包括所有投入跨國商業運營的經濟活動的資金）從1980 年的500 億美元上升至2007 年的1.9 萬億美元。但受世界經濟衰退的影響，全球總計對外直接投資在2010 年降至1.4 萬億美元，其中40% 的資金投向了制造業項目，而這其中大部分資金用于設立新廠和分銷網絡。新增投資還得益于貿易壁壘的降低、交通和通信更加便捷，以及推動運費成本降低的長期趨勢。蘇聯的解體及其他東歐國家發生劇變，以及印度等國政府管制的放松，都產生了明顯的刺激作用。中國政府放寬了對西方公司在經濟和投資活動方面的限制，其作用也同樣重要。這些改革措施深受外國公司青睞，它們看到了在中國不斷上升的投資潛力。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 頁