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留住骨干員工 　　這些年物價上漲，各項費用上漲，每個員工都希望工資收入大幅增加，但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力，有時我這當老板的恨不得將公司大門一關，自己拿著資金炒股或炒房去，圖個清靜，還不見得少掙錢。 　　我曾經讓銷售部某員工提交一份門市承包方案，他做完后交給我時說這是他比較保守的一份方案，充分考慮到了公司和承包人的利益平衡。我仔細一算，差點把鼻子氣歪了。按他這份方案計算，當整個門市毛利潤在一萬元時，門市銷售的工資獎金就已經到一萬五千元了，這還不包括員工的各項保險費用，而且門市利潤越高，獎金提成比例也越高，所以無論門市利潤多少，根本就不可能剩下一分錢給公司——而這還只是他“比較保守”的方案。大部分人對金錢的追求是無止境的，讓公司人人都滿意是根本不可能的事。雖然如此，但我可以盡量讓公司20%的骨干員工滿意。 　　首先發展骨干員工入股。我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我按員工實際出資的三倍贖回，而且每年拿出公司純利潤的60%分紅———反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務，股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，所致損失由股金中扣除。這招還真好使，在近五年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，管理上也省了我不少精力。 　　為什么不白送骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊。 　　曾經無意中聽到某股東對其他人說：同行業的另一家公司要挖他過去，月薪比現在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽了這話，我頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。其次大幅增加骨干員工的收入。雖然公司目前的運營狀況無法大幅增加所有人的收入，但還是能保證骨干員工的收入高于行業平均水平的。公司在增加了骨干員工基本工資的同時，也對他們設定了更高的業務考核指標，提高了一線員工完成任務后的提成比例。這招效果相當不錯，大部分人在領到年終獎后嘴角都是向上的。 　　其次是為員工提供發展空間。公司在不斷壯大，新部門不斷成立，老部門也在擴張，這就需要更多的管理職位。我們公司的干部一般都是在內部選拔產生，很少有空降兵，所以對于有發展前途的員工公司會及早提示他只要能力達到某個高度，就會在適當時候得到升遷。這樣一來就給員工在公司堅持發展增加了信心。此外公司還規定，如果某個員工覺得自己在目前的崗位上不開心沒有發展空間就可以隨時提出來，公司會根據他的要求盡量在內部調換，好把他安排到他心儀的崗位上去。 　　兩項措施實行后，效果相當明顯，骨干員工特別是管理崗位的骨干員工流動性基本保持在了公司能夠容忍的范圍內，也因此公司的日常運作沒受到影響。 　　 　　宋博士觀點： 　　留住人才的關鍵，通常不在于我們使用什么樣的手段，而在于我們的心態。當我們抱怨人才不忠的時候，要想一想我們是否給了他足夠的報酬和關懷，是否讓他有足夠的理由留下來。如果我們解決了這個心態問題，方法、手段就是極易找到的。此外，還必須打造一個系統的留人機制，包括：事業留人；信任留人；激勵機制留人；培訓留人；職業設計留人；股權留人等。文中提到的“為員工提供參股的機會”以及“幫助員工設計職業規劃，讓他找到最適合他的事情和位置”，都是很好的留住關鍵人才的方法。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 頁