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推薦序老板的進化

做老板的人當中流傳一句話：“如果你痛恨一個人，那就讓他當老板”。做老板壓力很大，做老板很累，做老板風險很高，做老板很孤獨。我自己是中小企業老板顧問，同時也是一個管理培訓公司的老板，我的感受是做老板不容易。
　　做老板的不易之處有三：一、老板沒人管；二、老板沒人教；三、老板的角色與該做的事情飄移不定，老板的角色必須隨著時間推移不斷變化，但沒人提醒老板該如何改變和改變什么。這三個不易之處尤其是第三個，讓在一個階段里感覺已經找到經營企業萬能鑰匙的老板在下一個階段里變得不知所措，因為原來靈驗的做法突然不靈驗了。
　　為什么原來靈驗的做法現在不靈驗了？
　　一個根本的原因是企業規模的變化使得原來的做法失效了。企業典型的發展軌跡是這樣的：創業初期，老板只有事事親力親為才能找到業務和銷售的突破點，找到這個點，業務就增長，老板也就忙起來了；為了更大的發展，老板就增加人手，但馬上會發現自己雖然管業務很在行但管人卻很不在行，等到老板好不容易改變了自己的角色，學會了授權，讓下面這些人做出業績的時候，又會發現人更多了之后自己好不容易摸索到的很好的直接管人的做法不好用了，他必須學習離自己喜歡的業務更遠更抽象的東西如調整組織結構、定制度、設計薪酬、做績效考核等才能應付；當企業再大一些，老板又會發現自己設計的、曾經很滿意的、讓企業上了一個臺階的東西不夠用了，而要把業務做得更細更好沒有專業知識是不行的，老板也不可能去學習各個方面的專業知識，換句話說，老板必須為公司招聘并用好各個領域的專業人員，與此同時還必須更關注企業的長遠發展。
　　總而言之，在企業經營的不同階段老板應該學會做不同的事情。但問題是老板不知道如何劃分不同的階段，更不清楚不同的階段里應該做什么不同的事情。在我的《老板學》課程中，我對老板有這樣一個粗淺的劃分，也許對大家有些幫助。
　　如果一個企業的人數在30~50人以內，我們可以稱之為小老板（這個稱謂沒有任何的貶意，只是為了說明的方便），像這樣規模的企業在中國有2000~3000萬之多。小老板的關鍵是找到企業的經營方向和經營模式，讓自己的企業活下來。這個階段，老板的管理其實并不重要，多數情況下老板在因為找不到業務的突破點而迷茫；之后便可能很得意，因為業務有了快速的增長；當人多起來的時候老板又開始迷茫，因為不知道該拿這么多人怎么辦，通常這個時候就是老板轉變角色的時候了。如果能完成轉變企業就能再上一個臺階；如果不能，企業就會在這個規模上徘徊，慢慢變小甚至消失。
　　企業人數規模在50~500人的企業老板我們可以稱為中老板，這類企業在中國的數量我估計在100~120萬左右。這類企業的老板要管的事情既有經營，也有管理：經營上老板要學會制定和細化戰略，但最重要的是學會為企業發展增加資源（人、資金、技術等）；管理上要做的事情是學會為企業定目標，學會調整組織架構為企業設計新的溝通方式（會議及報告）以及加強溝通，但最重要的是學會管人的方法（招人+留人+培養人）；在這些之外，是不停地學習——不僅自己學，還要帶領下屬學。因為這個階段是企業的爬坡階段，很多專業的事情（人事管理、預算管理，信息管理等）還沒有專業的人來做，但不做就會影響公司的發展，因此老板不得不在自己學的同時帶領著同樣不專業的下屬學。
　　企業人數超過500人的企業老板我們可以稱為大老板。我估計在中國這類企業的數量有20~30萬家。大老板應該學會做的第一件事情是為公司確定方向和戰略性目標，決不能延續以前的做法自己去制定具體的計劃；大老板應該學會做的另一件事情是為企業打造管理系統（文化、監控、信息、人力資源等），通過系統讓員工協調一致，而不是像以前管理具體的部門和人員那樣；大老板應該學會的第三件事情是通過系統來激勵、培養員工，而不是像以前親自解決具體的問題那樣。
　　你手中的這本新書《邊干邊學做老板-一個小公司老板的日常管理》，是一位雖然沒有受過系統管理教育但有著十幾年創業成功經驗與失敗教訓的老板——黃中強先生的肺腑之言。黃先生已經成功走過做老板的第一和第二階段。各位讀者，如果你正處在創業階段，或正在帶領自己的企業從十幾個人的小企業向中型企業過渡，或還在中老板階段掙扎，我強烈推薦你閱讀這本書。因為我相信這本書能讓你通過作者真實的經驗和教訓避免一些企業成長過程中的錯誤，讓你更準確地認識自己在未來應該做出的轉變。這些來自實踐的非常有用的幾十個關于創業、用人、績效、分工、激勵、財務、營銷、戰略及日常管理等方面的做法和理念，可能和專家或教科書的觀點并不一致，卻能像我們第一次養孩子時從父母朋友處得到的很多實用的忠告那樣，幫助我們的企業長大。
　　
　　宋新宇

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